就任から2年--マイクロソフトのターナーCOOに聞くソフトウェアプラスサービス戦略

　Kevin Turnerの蜜月期間は過ぎ去った。

　MicrosoftのCOO（最高業務責任者）は、同社の経営陣では新顔だった。

　だがもう新顔ではない。就任から2年、いまCOOを取り巻く状況は緊迫している。Microsoftの財政は潤沢だが、旧来のパッケージソフトウェア事業に加えてオンラインの世界でも販売スタイルを確立する必要に迫られている。Turner氏の職務のひとつに、パートナーを納得させる材料の整備がある。パートナーは多くの場合同社製品の顧客との接点になっており、Microsoftは顧客を置き去りにすることはないだろう。

　Microsoftの既存の事業にサービスモデルを融合させるのは簡単なことではない。同社がWindows LiveやOffice Liveに代表されるオンラインビジネスソフトウェアを立ち上げ、GoogleやSalesforce.com、その他大勢の競合企業に遅れをとらずに進むにあたっては、WindowsとOfficeファミリの収益パイプラインを乱さないよう注意を払う必要もある。

　Microsoftのパートナー向けカンファレンスとして最大規模のものが先週デンバーで開催された（編集部注：2007年7月10日から12日にかけて開催されたMicrosoft Worldwide Partner Conference 2007を指す）。Turner氏は、2006年以降の成果と現時点での課題、同社製品の利用者の実質半数しか正規にソフトウェアを購入の代価を支払っていない現状についてNews.comに語ってくれた。

――1年前は、フレッシュマンのCOOでしたね。あれから1年が経過しましたが、今でも驚きの対象となっていることは何でしょうか。引き続き取り組んでいることや、当初考えていたよりもよかったこと、悪かったことを教えていただけますか。

　成功というものに対して、子会社を含む全体で共通の定義を持つことに関しては、かなりの前進があったと考えています。共通のスコアカードや目標シートがあって、どんなふうに報酬が決まるのか、また業績はどんなふうに評価される（された）のかを同じ枠組みでとらえることができるのは非常に快適なことです。ささいなことと思われるかもしれませんが、世界各地に総勢8万人の社員がいるのですから、仕事をする基盤として共通の枠組みを持っていなければ皆がばらばらのレンズで物事を見るようになるでしょう。企業の業績は、執行の観点、つまり業務遂行の卓越性という観点からとらえるもののひとつですが、こうした点から考えると非常に大きな違いがありますし、今期の第1-3四半期の業績にもその差は現れています。

　わたしは、Microsoftは以前からイノベーションを信じてきた企業だと思います。また、業務を遂行するための卓越した技能を習得している会社だとも思っています。習得は終わったのではなく、今でも学習サイクルを回し続けていて、このことをわたしは誇りに思っています。学習の継続において大きな前進を遂げており、変化に適応しています。

　こうした業務改善がイノベーションを妨げるのではないかと考える人もいます。しかし、偉大なチームはすべて偉大な規律を持っています。うまく使えば、規律が熱意を損ねることはありません。規律は、自分たちがやりたいことを実現する原動力になってくれます。ここにイノベーションが確立されるのです。製品サイクルにもそれは現れています。話を戻すと、例えばSQL ServerやVisual Studioの新バージョンが形のある成果です。Windows Server 2008も控えています。これらは、良好なサイクルで（次のバージョンを）市場に提供することに大きな成功を納めている製品の例です。このサイクルを続けることができれば、パートナーが勝ち、顧客が勝ち、ビジネスのエコシステム全体が勝つのです。ですから、これがセオリーなのです。われわれが取り組んでいることはこれですし、これ自体楽しいことです。わたしは自分の仕事が大好きです。

――製品を定期的に発表することについて予見可能性を高めるというお話がありました。最近の調査結果によれば、ソフトウェア保証（Microsoftのソフトウェアライセンスプログラム）は大企業顧客にとってはあいまいな点が多く、製品の発表が定期的でないことが契約を検討するうえで大きな障壁となっているようです。製品ロードマップが見えず、支払った分に見合うものが得られるという確信を持てないのです。これについてどのようにお考えですか。

　そうは考えていませんし、市場の顧客からそのような声は聞いていません。製品出荷予定の再設定をそういった問題とは思っていません。しかし、製品の定期的な出荷はわれわれの責務です。Steve Ballmerは昨年こうした観点から「もう二度と二度と二度とVistaのような遅れは出さない」と発言しています。人は、何を言うかよりも何をやるかに大きな注意を払うのだとわたしは思います。そして、2008会計年度のイノベーションの成果も好調に市場へと出始めています。約束通りに実行しなければ、その価値を認めてはもらえないでしょう。われわれにできることは、イノベーションを続ける能力があるということを示し続けることと、イノベーションを信じることです。

　また、投資を増大させている企業はありませんし、知財を市場に売り込もうという動きは増えていません。実際そうなのです。他のテクノロジ企業でわれわれと同じようなやり方でイノベーションに取り組んでいるところはありません。

――Microsoft製品のバージョンがどんどん多様化しています。これは顧客の要望に基づいたものなのですか。

　（よしあしは）顧客が判断することです。パートナーの苦労は増えます。しかし、大半の顧客は今までとはちがう製品構成を求めています。これまでとは違う機能性か価格設定、あるいはその両方を志向しています。われわれは顧客の声を聴いて彼らが向かっている先を知ります。その方向性がわれわれの製品構成の帰着するところなのです。

　他方、ライセンスプログラムには実をいうと大々的に変更を加えています。それまで107あったライセンスプログラムを23種類に統合しました。「ライセンス体系を簡素化するのはいつですか」と聞かれますが、これについて言えば、わたしの下でワールドワイドライセンシンググループを率いるJoe Matzに全権を委ねています。彼はライセンスを劇的に集約しました。これにより、ライセンス体系に対する顧客満足度も劇的に向上しました。パートナーもライセンスの簡素化を求めています。ライセンスに関しては制度を大きく変えましたが、われわれはまだ長い道の途中にいます。

　みなさんに知っていただきたいことは、Microsoftはみなさんのお考えを聞く意思を持っているし、改善し、前に進んでいるということです。今よりよくなりつづけたいと思っているし、パートナーからのインプットが必要なのです。彼らは多大な情報をわれわれに提供してくれますし、彼らからの情報が必要です。今日（イベントで）何度かお話しているとおりです。

――今年のロードマップにはどんなことがありますか。現時点で最優先の課題は何でしょうか。

　確実に顧客を獲得していくことです。これにはマーケットシェアやLinuxのこと、われわれが市場を通じて顧客に価値を提供しているという確証を得ることなども含まれます。顧客に心を配ることを習慣づけています。これによりわれわれの競争も前へと進みます。また、パートナーを十分支援して、われわれの競争を有利に進めることもしています。パートナーはわれわれを代表しているからです。顧客は、購買行動によって何に賛同しているかという意思表示をします。信頼されるアドバイザーであることは、IT人員の意思決定過程において今まで以上に重要なことです。われわれが推進している顧客満足度とパートナー満足度を向上するための取り組みを続けていきたいと思っています。

　事業の成長を考えると、新興市場には巨大なチャンスがあります。例えばBRIC（ブラジル、ロシア、インド、中国）諸国を考えてみると、これらの市場で事業をどうやって拡大させるかを考え出したり、十分配慮したやり方で海賊版ソフトウェアへの対策を進めたり、ハイパフォーマンスクラスタコンピューティングを市場に提供して販売につなげたりすれば、大きなチャンスにつながります。こういったことや、新興市場でどれだけ好調に事業を展開するかを考えると、ソフトウェアとサービスを融合させたOffice Liveという新事業を成長させる絶好の機会なのです。ここでわれわれにとって新しい挑戦になるのは、パートナーを通じてわれわれの事業を拡大させることです。

　最後に挙げる最も重要なものは社員です。実際に物事を実現させて、価値を作り出し、顧客に配慮し、ロードマップを伝えていくのは、いつも社員なのです。

　これに関して常に考えることは、われわれは適切な社員を擁しているだろうかということです。われわれは適切なチームを組めているだろうか。彼らを育てたり訓練の機会を設けたり、手を貸したりするためにわたしにできることはないだろうか。彼らがわたしに求めていることは何だろうかと考えています。

――製品ロードマップの話ですが、Windowsに関してはMicrosoftからの方向付けが若干あいまいになっているように思えます。Vistaのサービスパック1をいつ公開するのかも明らかにしていません。こうした状況で、Vistaの販売チームは少なくとも対外的には一歩後退したように思えます。

　そんなことはありません。ゲートを出るのが普段のわれわれよりも少し遅れたとは思いますが、今までと同じチャレンジです。この遅れはアプリケーション互換性の観点からのことで、問題は解決済みです。莫大な時間を1万種類ものデバイスと1900種類のアプリケーションの検証に費やし、それぞれについて適切な対応をするためにまた莫大な時間をかけたのです。

　Vista開発で採用されているセキュリティ技術について、この進展を非常にうれしく思っています。この取り組みは旅なのです。それ自体が目的地なのではありません。われわれはこの旅に取り組んでいるし、十分な進展を遂げることができました。（Vistaの）SP1は今後出てきますし、その先にはVistaの次のWindowsオペレーティングシステムが出ます。これについては今後数カ月でお伝えできることがあると思いますよ。

――「サービスパックは出ます、次のバージョンも出ます」以上の情報を顧客が欲しているとは思われますか。

　わたしがお話させていただいた方々の中にはそういう人はいません。顧客のほとんどは、企業システムにVistaを導入する必要性がどんなところにあるのかを知りたいと考えています。Citigroupがまさに好例です。HPも同様で、どこでもすべてVistaという環境に移行しました。（彼らの知りたいことは）何ができるのか、どれだけ素早く展開できるのか、どうすればアプリケーションが使える確証を得られるのかということです。ですから、顧客はどちらかというと現在の問題をよく知りたいと考えています。今から3年後、5年後のリプレースのことを考える人は、現在の問題を考える人よりも少ないのです。顧客は、今どのように展開するかを知りたいのです。

――新興市場と海賊版対策は、Microsoftにとってかなり大きな機会です。ここで成功するためには、これまでのソフトウェア販売のやり方と比べて、新興市場ではMicrosoftは何を認識する必要があるのでしょうか。

　新たに開始したMicrosoft Unlimited Potential（訳注：Microsoftがワールドワイドで展開している社会貢献プログラム。日本市場では「UPプログラム」という名称で、IT活用機会がこれまであまりなかった人々のためにIT研修や自立支援などのプログラムを提供している）で、生徒や先生、教育機関向けの活動をしています。エコシステムをつくってその社会の一員となり、人々を助けるという試みを始めたところです。先進国の社会ではできることも、これらの社会の人々にとっては必ずしも手の届くとは限りません。創業者Bill Gatesに端を発する、われわれの信念の根幹部分にあることのひとつに、いかにしてそこに出て行き、助け、これらの市場でソフトウェアを普及させるかということがあります。新興市場での事業展開は、われわれにとって新たなビジネスモデルなのです。

　（ゴールは）お金を使うことではないのですが、巨額のお金を得ることでもありません。人々の生活を改善する手助けをできるエコシステムを作ることなのです。しかし翻ってみるに、それを行っていくことは、健全で持続可能な経済を作り上げ、PCとテクノロジにとっても適正なエコシステムを確立するのは、長期的なアプローチで取り組みことです。ですから、われわれのアプローチを変えて今よりも思慮深くなるということですね。

　ご存じのように、毎日10億人もの人がMicrosoftのソフトウェアを使っています。これを思うと謙虚な気持ちになります。毎日ですよ。このことを考えると本当に身が引き締まります。信じられないのは、それに対して代価を支払っているのは5億人に過ぎないということです。

――海賊版を作るのがこれまでよりも割に合わないことになるような技術的手段をかなり強化されてきました。こうした対策で最終結果に差は出始めていますか。

　VistaのWGA（Windows Genuine Advantage）は、ある種の海賊版作製の動きを縮小しようという試みで、この分野の取り組みとしてわれわれの最初の強硬な対策となるものです。結果について話すのはまだ早いのですが、それでも影響が出始めているでしょう。これを経て来年には、（海賊版対策で）新たなソフトウェア実装や経験からの学習をお見せできると思います。

　この過程から学ぶことは多々あります。また、この問題に関して思慮深くもありたいと思っています。顧客満足を犠牲にしたくはありませんし、Windowsから人々を追い出したいわけでもないのです。しかし同時に、正当な代価を得る機会があることを確かめたいとも考えています。どんなふうに、どこに実装するのか、どれだけ迅速にその取り組みを行き渡らせることができるかというバランスが重要なのです。社内には、海賊版対策の進め方に関してわれわれが思慮深く行き届いた態度で臨めるように支援する取り組みが数多くあります。ですが、Vistaでの取り組みはいずれ市場で効果を現すでしょう。

――ソフトウェアの世界は変化しています。ソフトウェア配布の形態が今までとはちがうものになったら、Microsoftとパートナー企業にとってはどんな意味を持つのでしょう。パートナーとMicrosoftの現行のビジネスモデルと具体的なやり方にどんな変化がありますか。

　パートナーの方々に話すときにしょっちゅう聞くテーマは、「このソフトとサービスの資料はたっぷり読んでるんだ。確かめたいんだけどこれはもう見ることができるのかな？」というものです。これを今まで本当によく聞いたので、今回はわれわれが考えていることは、実際にもうすぐ起こることだと考えてもらえように、パートナー企業を鼓舞することを考えました。われわれが話していることは現実に起こりつつあることであり、それがどこで起こっているのか、どこへ向かっていくのかを見ていただくよい機会だと思います。Microsoftはマルチコア企業ですから、われわれのビジネスモデルはこれだけではありません。しかし、新しいエコシステムの全体がソフトウェアにサービスを加えた形で生まれており、それが既存のパートナーにとっては彼らのビジネスを拡大して新たな市場に参入するための商材になると思っています。また、現在われわれのパートナーでない企業を招き入れるための新たなパートナーエコシステムも作っています。これは非常におもしろい仕事です。

――この（ビジネスモデル）移行期に最も痛みを受けるのは、自身でホスティングサービスを展開していたパートナー企業でしょう。当初は、Microsoftはダイレクトホスティングを用意していませんでした。もしあなたがExchangeやSharePointをホスティングサービスで提供しているパートナー企業だったら、これは困難な環境を意味するでしょう。こうした声は寄せられていますか。

　聞いていません。以前からあるサービスが廃れていくかどうかという問題ではないのです。すべてがそのように移行していくのでしょうか。それとも混在していくのでしょうか。われわれは現在のところ（サービス形態が）混在していくと見ていますが、これは重要な選択になるでしょう。ソフトウェアプラスサービスという提供形態のMicrosoftのエコシステムでは、多様な収益モデルを用意しています。業務用、ホスティング、混在型といった形態について、パートナー向けに3種すべてのメニューを用意しています。ソフトウェアプラスサービスを非常に重視しているのです。

　われわれはソフトウェアプラスサービスがどうなっていくのか、自分たちが何に対して投資しようとしているのかを、1年前よりもよくわかっています。しかし、その全貌を理解し、解明できたとは全く思っていません。ですから、この収益モデルは進化し続けなければなりません。そして来年には、今年よりも賢くなっているはずです。しかし、われわれはパートナーのみなさんにもこの道筋を一緒に走っていただいて、われわれが非常に重視している取り組みを理解していただきたいと思っています。

――Microsoftが企業顧客にDynamicsで提供するものはすべてパートナーを経由して届けられるという話をされていましたね。Microsoftは今よりも顧客に直接提供するものを増やしていくのでしょうか。そこにはおそらくリセラーパートナーがいます。となると、Dynamicsのサービスに関してパートナーがリセラー以上の役割を果たす場面はどこにあるのでしょうか。

　われわれのビジネスモデルからおわかりのとおり、今とは違う点として挙げられるのは、Microsoftは圧倒的に製品中心の企業だったことです。ソリューションへの移行が進むにつれて、ソリューションには複雑な部分があるのでパートナーのビジネスチャンスも増えます。製品中心からソリューション志向への移行を進めていけるということは、顧客が、特に大企業の顧客が、Microsoftがうしろにひかえていることを知りたがっているということです。

　SharePointやSQL Serverのような製品の実装を見ていただくと、こうした取り組みに手を貸してくれるすばらしいパートナーがいるのがおわかりだと思います。しかし、Citigroupもその他の企業もそうですが、顧客の中には「Microsoftはいまどこにいるんだ。俺と同じテーブルについているのか。傍観しようとしてるんじゃないか」という方もあります。たしかに、われわれはパートナーとともにビジネスに参加しています。しかし、このエコシステムとわれわれがそこに組み込んできたイノベーションの蓄積は、他に類を見ないものだとわたしは思います。

――Microsoftのあり方が1年前とは違うという話をレポートカードを引き合いに出しておっしゃっていましたね。レポートカードの内容を教えていただけますか。

　わたしが非常に強く自信を持っていることのひとつに、イノベーションを市場に持ち込むというアイデアがあります。そこで起こることを見るのはすばらしいことです。2008年はどうなっているでしょう。わたしはわれわれの能力を強く確信しています。Microsoftは、イノベーションを市場に投入し、それをパートナーに提供して彼らの付加価値につなげるための施策に70億ドル超を投資しています。すごいと思いますね。

　もしこれとは逆の立場を取って「まだ満足していないのはどこか」となると、ソフトウェアロードマップを、パートナーにとってより明快で理解しやすいものにしていく機会があると考えます。われわれは前進しています。実際、Microsoftには事業単位ごとのソフトウェアロードマップがあります。しかし、見てみると質的水準はいろいろです。そして現在は、これをチャート化し、共有して競合情報分析で堅固なモデルにしていくという実践の途上にいます。パートナーに歩み寄って彼らの事業計画に資するものを提供することができるよう、われわれは継続的改善を続けています。

　もう1つお話したのは、収益をあげる機会を創出することです。これらのパートナーモデルはすばらしいと感じています。現実のものなのです。でも、これで完璧だと言っているわけではありません。繰り返しになりますが、仕組みを解明したと言っているわけではありません。解明したわけではないのですから。しかし、これは新たな始まりです。新たな収益モデルは、パートナーの収益創出の練習の場ともなるでしょう。レポートカードについては、わたしがこれをおもしろいと考えている理由は、ツールをつくることで、われわれがパートナーと同じ計算式と論理で、収益性ですべてをとらえることができる点です。ですから、パートナーにそうした機会を提供するのと同時にわれわれ自身も成長するのです。

――これはパートナーが使用するオンラインの収益管理ツールですか。

　そうです。パートナーの種別に応じて9つのモデルを使えます。

――1年前におっしゃった目標として、Microsoftが1つの企業体として行動しているように見えるようになるというものがありましたね。あなたが進めていることはそれだと思うのですが、すべてを自分でできるには至っていないと思います。

　たしかに大きなチャレンジです。現在われわれは191カ国で製品を販売しています。事業ポートフォリオも実に広大なものになっています。エンドユーザーから個人消費者までをカバーし、また世界中の大企業や政府組織にも製品を販売しています。製品が非常に多いので--顧客やパートナーは気にかけないことですが、事業部門や部署ごとに組織構造やガバナンスなども多様です--協働して製品をパートナーに届ける取り組みはわれわれにとって大きな成長の場なのです。Microsoftでは初めて1人の人間にそれらすべてを集約させました。今以上によくなるはずです。パートナーと顧客は、われわれの組織の複雑さを気にかけることはありません。Microsoftがどれだけ大きかろうが、何を売ろうが、彼らの問題ではないのです。彼らが求めているのは簡明さです。わたしは、Microsoftにそうした簡明さを志向させ続けるのも自分の役割だと考えています。