5．顧客ソーシャルネットワーク、草の根顧客コミュニティ、企業が開始した顧客コミュニティは密接に関連はしているが、まったく異なる生き物だ。これまでに挙げたいくつかの顧客コミュニティや、Facebookのより大きく、より活発な顧客グループを簡単に見ていけば、どれだけ違いがあるかを見て取ることができる。Primark（英国の小売店）はおそらく企業としてFacebookで最大のグループを持ち、9万4000人のメンバーと一定の参加水準を誇っている。これは、多くの顧客コミュニティの試みから羨ましがられるであろう事例だ。XMFanやHDTalkingなどの、だれにも強制されずに自然とユーザーが経験を共有している草の根コミュニティが成功しているのは偶然ではなく、これらのコミュニティには企業臭がないように見え、参加の条件も緩やかであるように見えることが、おそらく成功の理由だろう。ここでの教訓は、顧客コミュニティの形態はさまざまであり、顧客が製品やサービスへの興味に基づくオンラインコミュニティに本当に求めているものを理解するためには、動機、期待、参加のスタイル、対話のモード、望ましいユーザー体験などを学ぶ必要があるということだ。
6．顧客コミュニティはマーケティングチャネルとして機能するが、その形は従来のものとは異なる。おそらく、顧客コミュニティは企業にとって確実なマーケティングチャネルだと言っても問題はないだろう。前述の最近のDeloitteの調査で、この事実は多くの形で確認されている。しかし、そのメリットは予想しない形で現れることも多く、これにはコミュニティが最新の「非公式」なニュースを交換したり、リークしたりする場となっており、訪問者が企業の従業員と階層的でない接触を持てることを期待し、参加者には承認されていないこともある情報が多く流れ、破壊的な情報もそれ以外の情報もやりとりされているというようなことも含まれる。顧客コミュニティは、顧客からの影響や要求を企業に深く浸透させる傾向があり、より継続的な顧客との接点を作り出す。そして、その逆もまた真だが、その結果はマーケティングの成果としてではなく、協力関係や、双方向的なブレーンストーミング、アイデアや成果の共同開拓などとして現れる。
7．企業の参加度が高いほど、コミュニティもうまく働く。私のお気に入りの話の1つは、コミュニティのマネージャが会社に対して、開始初日に、「このコミュニティはわれわれが90％で、顧客が10％の比率になるだろう。そしてあなた方が関わってくれれば、今から1年後には顧客が90％でわれわれが10％になる」といい、そしてその通りの結果になったというものだ。顧客コミュニティとは、実際には企業と顧客の両方からなる共同コミュニティだ。できる限り早い時期から双方が深く関わり、企業のできるだけ多くの部署からの参加があることが、クリティカルマスへの到達を早め、企業が開始した顧客コミュニティで多く見られる参加度の低さを防ぐことにつながる。
8．コミュニティがアイデンティティを発見するまでは、成長は起こらない。社会動学に基づく何かを予想し、コミュニティが予測可能な直線的な成長を遂げるものだと期待しても、現実にはそれは起こらない。多くのコミュニティは、適切な参加者が現れたり、フォーラムの代わりにソーシャルネットワークなどの異なるモデルを使った適切な参加手段が提供されたりした場合（あるいはその逆）、しばらくは自らのペースをつかむのに苦戦するものだ。コミュニティの管理者は早くから何らかのモデルを見つけることを支援することができるが、コミュニティが本当に必要としているものを見つけるためには、顧客との継続的な接触がどうしても必要となる。初期のコミュニティは、本物のコミュニティを作り出すために必要な材料なのかも知れない。このような有機的な成長モデルは、プロセスや予測では捉えにくいが、中期あるいは長期的にはより有意義な結果を返してくれる可能性が高い。
9．コミュニティを共同で所有しコントロールすることが、信頼と関与を生む。Web 2.0時代の多くのことと同じように、コミュニティにコミュニティ自身のコントロールを許すことが、引き受ける気持ちを起こさせ、参加者にそのコミュニティを彼らが欲しているものにすることができると信じさせる、もっとも確実な方法だ。Enterprise 2.0の場合と同じように、それが許されてさえいれば、コミュニティは変化の触媒として大変優れている。
