この連載（不況を生き抜く「戦略立案」の基礎）では、前回まで、ビジネスの現場で戦略を立てる際に知っていると便利なフレームワークや理論について見てきた。今回からは組織における戦略の立案、実行、評価といったサイクルを回していく上で有用なITについて考えていくことにしよう。
業務システムと分析計画システムの不幸な別離
「コンピュータ経営」におけるコンピュータシステムは、マネジメント（経営者層）が意思決定を行うに当たり、適切な情報を組織的に収集し、加工し、蓄積して、マネジメントの要求に応じて直ちに提供する機能を持つもの、と考えられていた。
すでに40年以上も前から、組織の各管理層に対して「それぞれの必要性に適応した情報を、いつでも、どこにでも提供するシステムが必要である」との議論がなされていた。時が過ぎた今でも、求められることはほとんど変わっていない。ある意味で、当時の議論の方が企業におけるコンピュータシステム全体を良く俯瞰して捉えたものであった、とも言える。
しかし、それ以降、業務個別の応用システムの開発に多くの注目が集まるようになり、それらの応用システムが蓄積したデータを用いて、将来予測のための分析や計画を支援するDSS（Decision Support System：意思決定支援システム）は、応用システムとは区別されて議論されるようになっていった。
ご存じのように当時のDSSは、今日のBI（Business Intelligence）に近いシステムである。いわゆる「業務系システム」と「分析計画系システム」は、本来一体で議論されるべきだったのだが、両者の不幸な分裂は、応用システムの高度化によって起こったと言えるのかもしれない。
この分裂は「データの使い手が誰なのか」の違い、すなわち「ユーザー」と「情報システム担当」との分裂とも言い換えることができそうだ。
業務系システムと分析計画系システムの分離
「人」の意思決定と「組織」の意思決定の違い
さて、ITそのものを見る前に、戦略立案に影響を及ぼす、組織における意思決定について少し考えてみよう。企業は複数の人によって構成された組織であるから、企業は組織に属した人の、意思決定と行動によって運営されている。その人の意思決定を左右するのが情報だ。つまり、意思決定というプロセスは、情報を行動に変換するプロセスと言える。
意思決定プロセスのイメージ
意思決定プロセスにおける問題として指摘されているのが「Garbage-In, Garbage-Out (GIGO) 」である。
人は情報から意思決定プロセスを経て、決定し、行動に移す。このとき適切ではない情報しか手に入らなければ、適切な決定あるいは正しい行動を起こすことはできない。GIGOは「入るものがガラクタならば、出てくるのもガラクタ」という意味だ。
逆に、正しい情報を得たとしても、意思決定プロセスが貧弱である場合は、正しい決定と行動にはつながらない。人においても組織においても、正しい意思決定がなされるためには、適切な情報と優れた変換プロセスが欠かせないということだ。
では、人 (個人) の意思決定と組織の意思決定の違いは何だろう。それは、組織における意思決定は、しばしば意思決定を行う人と、決定を受け実行する人が異なるという点だ。
意思決定する者は、実行する人に決定した内容をよく理解してもらう必要があり、また実行した結果についても、意思決定した者は実行した人からフィードバックしてもらう必要がある。従って、そのための仕組みが必要になる。
