3．新しいリーダーが生まれる
部下のマイクロマネジメントばかりして、彼らの仕事を奪ってしまうと、彼らは成長する機会を得られない。彼らに仕事をさせ、成果と今後の予想を説明させるようにすれば、彼らが独力でより成果を上げるのを助けることになる。介入して彼らが突き当たる可能性のあるすべての問題を解決しようとすると、彼らに解決法や解答を探させることになる。もちろん、いじめてはならない。もし、誰かが障害になっていて、それを解決できるのがあなただけなら、そうすべきだ。誰かが苦しむのを見ているのは、あまり楽しいことではない。
4．部下が会社に留まる
チャンスがあり、可能性が見えれば、人はそこに留まるものだ。あなたが自信と信頼を呼び起こすリーダーであれば、人々はあなたのために働く。その一方で、あなたが部下のデータベース管理者を椅子から押しのけ、自分でクエリーを入力するような種類のCIOであれば、おそらく徐々に恨みを買い、その恨みは部下の離職や士気の低下、ひどい上司についての不平などの形を取り始めるだろう。
5．昇進する
多くのCIOはIT部門の叩き上げであり、部下を自由に働かせるのが苦手だ。わたしはこれを経験で知っている。しかしわたしは幸運だったのだが、もしわたしがやり過ぎた場合は（わたしも人間だ）、彼らは礼儀正しくそれを教えてくれる。これも、彼らがわたしの意図を信頼してくれており、わたしをリーダーとして成長させてくれるだけの敬意を払ってくれているということだろう。
技術畑を叩き上げてきたCIOは、会社の最終的なゴールを犠牲にしても、技術に焦点を当てる傾向がある。もしあなたが叩き上げのCIOであり、ほとんどの時間を部下と過ごしているのなら、CIOの職務には集中していないということであり、他の役員からの敬意を失うだろう。
その一方で、技術畑のルーツを抜けだし、ビジネスの推進に貢献できれば、チャンスはやってくる。
まとめ
わたしは「常に」や「絶対にない」といった表現を避けるようにしている。これは、絶対に「絶対」はないと信じているからだ。一部の状況では、目的によっては、マイクロマネジメントのルールを破る必要がある場合もある。しかし、それは例外であるべきで、普段からそうであってはならない。
部下を信頼してマイクロマネジメントするのを避けることで、部下が成長するのを助け、組織がゴールを達成する助けとなれば、自分自身のキャリアのためにもなる。
この記事は海外CBS Interactive発の記事を朝日インタラクティブが日本向けに編集したものです。
