デジタル時代の組織改革--成功している組織の「3つの習慣」

Joe McKendrick (Special to ZDNet.com) 翻訳校正: 川村インターナショナル 2014年08月21日 06時00分

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 組織では分散化、仮想化、デジタル化が高度に進み、ネットワーク主導型になるという傾向が急速に進んでいる。しかし組織、つまり組織に属する人々は、そこに進む準備がまだできていない。われわれの多くはまだ、トップダウンで指揮統制型の階層構造を持つ、古い考え方で作られた組織にとらわれている。

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提供:Joe McKendrick

 しかし、デジタルな働き方を最大限に活用している組織は存在する。IBM Institute for Business Valueの新たな調査では、その課題とチャンスが浮かび上がった。この調査は、48カ国の約1400人のプロフェッショナルを対象に行ったもので、この新たな環境における経営の基礎的要素と障壁を明らかにしている。

 この調査では、IT幹部の74%が「自分の組織の従業員は、オフラインであれ、オンラインであれ、デジタル化が一段と進む仕事環境に適応する用意が十分にできていない」と感じていると回答している。

 同時に、88%が「今後5年の重要な焦点は、組織をより顧客中心型にする新しいテクノロジを活用することだ」と答えている。これは、テクノロジを利用したいというリーダーの意欲と、その組織がそれに追随する能力との間に大きなズレがあることを示している。

 この調査報告書の著者である、Hans-Henrik Jorgensen氏、Oliver Bruehl氏、Neele Franke氏は、自社の企業文化や、プロセス、テクノロジ基盤を変えて、新しいデジタル世界に進むことに成功しているように思える、全体の20%を占める組織(積極的な組織)について、詳しく調べている。そのプロセスで著者らは、デジタル化をうまく進めている組織には、次の3つの習慣があることを発見している。

デジタル化をうまく進めている組織では、上層部だけでなく、全ての人が変革の促進に関与している。Jorgensen氏、Bruehl氏、Franke氏は、「成功する変革の取り組みは、最上層部から始まって、組織全体を取り込んでいる。つまり、経営陣の後押しと、中間管理層のエンパワーメント、そして組織のあらゆるレベルで変革を働きかける、包括的な企業文化がある」と書いている。例えば、デジタル化に積極的な組織の大多数は、最上層部のサポートや、ビジョンの共有、協力的な企業文化があると答えている。これは、組織全体の「ロールモデル化」と、説得力のある変革の事例を提示して、従業員を引きつけることを通じて可能になる。

デジタル化をうまく進めている組織において、変革は現実のものであり、測定可能なものである。実のない話が多いのではない。多くの組織は、「変革」について、そして自分たちがあらゆる面で変革に取り組んでいることについて、長々と話すものだ。しかし多くの場合、それはうわべばかりの変革が多く、実際には、タイタニック号の進路を変えると言うよりも、船内のデスクチェアを並べ替えただけのようなものである。多くの場合、変革とは、従業員が削減され、残った従業員の机には以前より多くの仕事が山積みになることを意味する。IBMの調査では、回答者の大多数が、自分の組織での変革管理の取り組みはどれも、明確さが欠けていると答えた。

 一般的に、変革というのは、マイルストーンや状況との比較で測られるものだ。この調査の著者らによれば、デジタル化をうまく進めている組織でのやり方は異なっていて、変革の進捗度を導入と比較して測る。積極的な組織では、プロジェクトの進捗を主に、スキルや行動の導入、組織の利益についての理解、変化の帰属と比較して測定する。

デジタル化をうまく進めている組織では、変革管理はあらゆるプロセスに組み込まれており、1回限りのものではない。調査報告書の著者らは、「ITは、特に日常業務の欠かせない一部となるにつれて、管理が難しくなってきている。組織は、活動や役割を一時的に、あるいはプロジェクトごとに改革するのでは、今日の変化のペースの加速と大規模化に対処できない」と書いている。デジタル化をうまく進めている企業ではむしろ、「変革のノウハウを形式化し、企業全体で変革を起こす能力を組織的に形成する」方法を開発してきている。

この記事は海外CBS Interactive発の記事を朝日インタラクティブが日本向けに編集したものです。

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