士気に直結する人事評価制度
かつては年齢とともに賃金が上がる年功制が当たり前だった日本の大手製造業も、1990年代以降、能力や成果を重視した人事評価制度に変えてきた。さらに最近では、グローバル化やダイバーシティといった人材の多様化に対応した人事施策が求められている。日立製作所の今回の取り組みはそれを象徴した動きといえる。
日本の製造業を代表する1社である同社が本格的に「脱・年功制」に乗り出したことで、能力・成果重視の傾向が国内でも一層強まるのは間違いなさそうだ。
だが、この機に人事評価制度について一言もの申し上げておきたい。それは、具体的な人事評価の仕方についても常にPDCAを回して改善を怠らないようにすべきではないかということだ。というのは、これまでいくつもの企業の人事評価制度への取り組みを取材してきた中で、実際の評価の仕方において、評価される側の納得感が得られていないケースが多々あったからだ。
端的に言えば、能力や成果をどう評価するのか。もちろん、営業成績や顧客満足度、削減したコストなど数値で示せるものは評価に直結するが、上司の目など人的な評価については公平・公正さに欠けることも少なくない。
誰がどのように評価したのか。その内容は公平・公正か。その評価スキームに欠陥はないか。こうした点を常にチェックして改善を図っていかないと、本来、社員の士気を高めるはずの評価制度がどんどん士気を低下させていく元凶になってしまいかねない。筆者はそうした企業をいくつも見てきた。
人事評価制度は人材育成・教育やキャリアアップなどとも密接に絡む。人事部門、ひいては経営者のそれこそ「マネジメント能力」が問われる。より良い人事評価制度に仕立てていくためにも、その実践方法についてもPDCAを回すべきだと考える。
