プロセス1：経営判断する
何を当たり前なことを、と批判を浴びそうだが、あえて最初のプロセスとして経営判断を挙げた。ワークスタイル変革は企業にとってかなりの大業である。人間に例えると「生活習慣を変える」ことに相当するが、大きな病気に罹ってからようやく重い腰を上げる人がそれなりに多いように、染みついたスタイルを変えることは容易ではない。
企業も病気をしてから判断しては遅いのである。企業のトップもしくはそれに近い人物が、期限と目標を定めて宣言しなければ何も始まらない。
プロセス2：母体となる組織を選定する
いきなり理想の組織を獲得するのは難しいので、まずは将来それになり得る母体となる組織を選定する。選定にあたっての条件は以下の3点である。
- 組織に大きめの投資もしくは消費予算が割り当てられている
- デジタルテクノロジに造詣が深い
- CxOが統括している
まず、その組織が活動に十分な予算を有していなければ計画はたちまち頓挫してしまうだろう。そして、本連載のテーマでもあるデジタルバリューシフトを起こすには、デジタルテクノロジへの深い理解は欠かせない。さらに、組織を統括する人間が経営のボードメンバーでなければ推進力が生まれないだろう。
これらの条件を満たし、母体となる組織に最も近いのは多くの企業で「IT部門」になるだろう。連載第1回から「デジタルバリューシフトのけん引役はIT部門であるべき」と主張しているが、ワークスタイル変革を推進する母体として、IT部門は十分な素養を持っているのである。
プロセス3：母体にリソースを集める
母体となる組織を決めたらそこにリソースを投入し、「IT・総務・人事」の3機能を持たせる。人事異動を伴うこともあるだろう。仮にIT部門を母体に選定した場合、総務部門からオフィスファシリティや電話を担当するメンバーを、人事部門から就業規則や労務管理を担当するメンバーを集めることになるだろう。
IT部門からもワークスタイル変革を専任で進めるメンバーを選定し、異動してきたメンバーとともに一つのチームを作ることが理想的だ。そして、そのチームのリーダーはIT部門長ではなく最高情報責任者（CIO）であることが望ましい。
プロセス4：母体の名称を変更し、経営に対する責任を明確にする
可能であればだが、母体となった組織の名称を思い切って変更することを推奨する。他の社員たちに組織のミッションが変わりゆくことを明示するのだ。単純な取り組みだが効果は大きい。また、それと同時に経営に対するコミットメントも必要になる。具体的には期限と指標（KPI）を定める必要があるが、この設定には注意を払う必要がある。
目標となる定量的な指標は従業員の心理的負担を取り除いた結果現れる数字であるべきで、物理的な負担を軽減するに留まってないかを特に注意して欲しい。従業員へのアンケート集計結果や、離職率などが適切と思われる。複数の指標の組み合わせも検討するべきであろう。
プロセス5：責任を果たすための権限を与える
続いてのプロセスは、この母体に必要な権限を与えることだ。プロセス4で宣言したコミットメントを達成するための権限を、この組織に限定して（他部門とは独立して）付与する必要がある。最も求められるのは予算の執行権限だろう。必要であれば母体となっている組織の予算枠に縛られない柔軟な予算枠を設定する。また、組織に必要な人材を集めるための人事権や、ワークスタイル変革に関するさまざまなシステムや制度の導入決定権も必要となるだろう。
