ワークスタイル変革の本当の進め方
ではワークスタイル変革は本来どう進めるべきかについて論を進めたいと思う。筆者はワークスタイル変革の進め方をフレームワークにまとめた。プロセスを図示（図2）した成果物から「リボンプロセス」と名付けている。これまで論じてきたポイントを踏まえ、順に解説していこう。
図2：リボンプロセス
（1）プランニングフェーズ
まず変革の中心となる組織を組成し、変革を宣言することから始まる。次に変革のビジョンを策定するのだが、この段階ではビジョン（なりたい姿）を完全に固める必要は無い。その代わり、全ての判断の軸になる「変革コンセプト」を定めることを推奨している。
変革コンセプトはシンプルな一文であるべきで、例えば「従業員の心理的負担を削減する」というのは変革コンセプトの例として適切である。今後さまざまな決め事をする際に、判断に迷ったらこの変革コンセプトに立ち戻って最終的に判断するというのが有効な使い方だ。
ビジョンと異なり、コンセプトはブレが許されないのでこの議論には十分な時間を掛けるべきだろう。コンセプトが決まれば、KPIを策定していく。この場合も既に論じたように、従業員価値を高めるために絞りに絞ったKPIを選定しよう。当然、コンセプトにも関連していなければならない。例えば離職率の低減率や従業員満足度のスコアなどは良い指標になるだろう。
（2）リサーチフェーズ
次にいよいよ変革に着手するが、まずは事実を押さえていく作業から始める。企業にはそれぞれ個性があり、他社の成功事例や失敗事例はあまり参考にならない。それよりも、変革の答えは必ず自社が持っているため、それを引き出す準備をしていくのだ。
具体的には、変革の対象となる全ての従業員から、変革のピース（＝今の業務環境への不満）を集めていく。アンケートを取るという手法になるだろうが、この時にITや業務場所に関することばかりでなく、人事制度や労務管理についても情報を集めるべきである。そして、従業員から集めた変革のピースをカテゴリ別に分類して整理していく。
この時、同時に因果関係も整理できることが望ましい。例えば、「業務時間が長い」という不満は業務量によるものなのか、職場の雰囲気など企業風土によるものなのかについてはこの段階で整理をする必要がある。
