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日本株展望

そごう西武で閉店、親会社セブン&アイの次の一手は?

ZDNet Japan Staff

2016-10-06 10:55

今日のポイント

  1. セブン&アイHLDG(3382)がスーパーストア(ヨーカ堂)だけでなく、百貨店(そごう・西武)の閉店にも着手。そごう・西武の買収を主導した鈴木元会長が退任(名誉顧問に就任)したため、百貨店まで含めてリストラが進めやすくなっていると考えられる
  2. セブン-イレブンは国内だけでなく、海外でも成長するビジネスモデルを確立。追随するローソン(2651)、ユニー・ファミリーマートHD(8028)を引き離す
  3. 海外で成長する小売業の評価が高い。「ユニクロ」を展開するファーストリテイリング(9983)は米国が苦戦するが、アジアで成長。「無印良品」を展開する良品計画(7453)もアジアで成長

 これら3点について、楽天証券経済研究所長兼チーフストラテジストの窪田真之氏の見解を紹介する。

そごう柏店と西武旭川店が9月末で閉店

 セブン&アイが、スーパーストア事業(イトーヨーカ堂)だけでなく、いよいよ百貨店事業(そごう・西武)でも閉店を始めた。同社が、そごう西武を買収して百貨店事業に進出したのは2006年だった。大手スーパーと百貨店の衰退とコンビニの成長が加速するタイミングで、いかにも間の悪い買収だった。

 あの時百貨店を買収していなければ、セブン&アイは今セブン-イレブン中心にもっと身軽に成長を追求することができただろう。あの買収によってスーパーストアだけでなく百貨店のリストラまで行う重荷を背負うことになった。

 その前年、2005年はセブン&アイHLDGがグループ持ち株会社として設立された年だ。それまでは、収益低迷が続くヨーカ堂が親会社で、高収益を稼ぐセブン-イレブンが子会社といういびつな資本構造だった。

 このままでは、ヨーカ堂のリストラが進まないとして、セブン&アイを親会社とし、ヨーカ堂・セブン-イレブンなどを兄弟会社とする今のグループ構造が作られた。鈴木元会長の強いリーダーシップがあったからこそできた、思い切った構造改革だった。それは正しい選択であったと言える。ところが、グループに百貨店までつけ加えてしまったために、重荷を背負うこととなった。

 セブン&アイは今後、百貨店まで含めて聖域なきリストラを加速させる方針だ。今後、さらに閉店が増える可能性もある。百貨店買収を主導した鈴木元会長の退任によって、百貨店のリストラは進めやすくなったと考えられる。

国内でも海外でも強い「セブン-イレブン」というビジネスモデル

 ヨーカ堂を追い詰めたのはセブン-イレブンだ。15年以上前、団塊ジュニア世代が20代だった頃は、セブンは20代若者向けファストフードを中心に展開していた。ところが、団塊ジュニア世代が30代、40代と年齢が上がるに従ってビジネスの中心を家庭食や日用雑貨にシフトし「セブン・プレミアム」という強力ブランドを作り出した。

 15年くらい前“ジャンクフード”のイメージで見られていたコンビニが、プレミアムブランドの供給基地として見られるまで変わった。その結果、40代50代の主婦層の買い物がヨーカ堂から離れ、セブンにシフトした。人口ピラミッドの変化に対応したセブンの進化が国内でコンビニが成長を続ける原動力になったが、それがヨーカ堂を徹底的に追い詰める結果にもなった。

 セブンのビジネスモデルの強さは、現場の声、販売データを重視し、需要密着の商品開発を続けていることにある。売れない商品の販売スペースは徐々に縮小し、最後には撤去される。代わりに新しい商品が常に入ってきて、売れればスペースが拡大する。

 毎日見ていると何も変わっていないように見えるセブンの商品が、1年経つと大きく変わっていることに気付く。そうした現場主導の強さが、入れたてコーヒーやカフェ・ドーナツなどで次々に成功を収める原動力となっている。

 小売業において5年、10年の長期に起こる需要の構造変化を前もって正確に予測することは困難だ。セブンは毎日の販売データを見ながら、商品戦略を毎日少しずつ見直していくことで結果的に5年、10年の大きな構造変化にも的確に対応している。

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