管理職の立場になったことがあれば、誰もが経験しているはずだ。ベンダーが納期に遅れる、ソフトウェアのインストールでミスをして重大なシステムエラーを発生させる、生産に関する問題を妥当な時間内に解決できない、二度と契約したくないと思うようなポリシーや支払い方法の変更を行う。こういった問題は、しばしば発生する。
では、このベンダーと対決する決定的なミーティングを開くべきタイミングはいつで、その時どのように対応すべきなのだろうか。
ステップ1：ミーティングを必要とする事態が発生し始める
まず、ミーティングの開催が必要なタイミングと、敵対的な最後通牒ミーティングの開催を防ぐために取り得るステップについて考えてみよう。
古い車は多くの場合、いきなり動かなくなるわけではなく、その前にあちこちに少しずつ問題が出始める。ベンダーとの関係性も同じで、たいていの場合は、いきなり破綻したりはしない。関係性が破綻するまでには時間がかかる。
「ゆっくりとした破綻」が起きつつあることを示す一般的な兆候には、気が利く優秀なベンダー側担当者が離職したり、配慮や、熱心さや、専門知識が劣る担当者に交代したりすることが挙げられる。あるいは、サービスの提供方法が変わったり、新しくリリースされたソフトウェアが、社内の手続きにうまく適合しないといったことが起こるかもしれない。
たいていの場合、これらの変化にはすぐに気がつくが、だからといって、すぐに最後通牒を行うミーティングを設定する必要があるわけではない。むしろベンダーに対して、新たな状況がうまくいくことを証明する機会を与えるべきだ。実際、問題なくうまくいく場合もある。まずは状況の変化がどんな結果を生むか、様子を見る時間を取る必要がある。
ステップ2：ベンダーとの対話を始める
様子を見る時間を十分に取り、状況が上手く行っていないと判断したとしよう。その時こそ、ベンダーとの対話を始めるべきタイミングだ。では、最初はどのようにアプローチすべきだろうか？
もし問題がサービスであれば、まずベンダーのサービス窓口や、顧客担当者と直接話をすべきだ。一緒に協力して状況を改善できるかを検討し、さらに時間を与えて、問題が解決するかどうか様子を見る。それでも問題が継続するようであれば、発生した問題について、注意深く記録を残すべきだろう。
ベンダー側の担当者が、依然として思わしくない状況を改善できない場合、そのタイミングでベンダー側の上位者と話をする。これは、担当者の直属の上司ということになる。この段階で状況が大きく改善される場合もあるが、上司と接触したことでベンダー側担当者がこちらに敵意を抱き、その担当者に対応しなければならない場合もある。
残念ながら筆者の経験では、ベンダー側担当者の直属の上司と接触しても、その上司が部下と同じ行動パターンや態度を示し、状況が十分に改善されない場合もある。この場合も、再び状況が改善するかどうか様子を見る時間を取り（1カ月あれば十分だろう）、ニーズが満たされなかったケースについて、一貫して記録しておくべきだ。
ベンダーとの3回目の対話が必要になるようであれば（1回目は担当者と、2回目は担当者の上司との対話になる）、相手は最低でもベンダー側の役員や副社長クラス、場合によっては最高経営責任者（CEO）クラスになる。
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