4．予算査定前に利害関係者と連携する
優れたCIOは、エンドユーザーとIT予算について積極的に連携する。エンドユーザーは、予算査定の際に重要な味方になる可能性がある。例えば、マーケティング担当バイスプレジデントは、CIOと協力して、営業と市場予想のためのアナリティクスプログラムを確立する重要性を主張してくれるかもしれない。
5．CFOの役割を理解する
優れたCIOは、バランスシートや損益計算書に対するIT投資の影響を、投資がどのように経費として計上されるかを念頭に置いて理解できる（例えば資本や長期的な投資は一定の期間をかけて償却される一方、運用経費は会計年度内に経費として支出される）。それらのCIOは、さまざまな資金面での選択肢のコストや、CFOの役割を理解している。CFOは通常、新たなテクノロジの必要性を説得することがもっとも難しい人物だ。多くのCIOは、テクノロジに関して不測の事態が起こらないように、予算についての議論を始める前からCFOと話をしている。
6．スタッフに説明を求める
予算策定の時期が来ると、スタッフはCIOやITリーダーに、テクノロジに関するさまざまな提案を行うはずだ。しかし、スタッフが要求するものすべてが、絶対に必要なものとは限らない。スタッフに対して、絶対に必要な項目を特定し、予算を正当化できる根拠を示すように求めるべきだ。スタッフがCIOを納得させられないなら、ほかの人を説得できるはずがない。
7．古い資産について再検討する
資産の整理は、予算策定プロセスの一部だ。減価償却が終わりそうな古い資産にはどんなものがあるだろうか。そのことは予算策定にいい影響を与えるだろうか。会計簿から外れる資産がある場合、交換が必要だろうか。多くのIT部門は、大量の資産を管理しているが、倉庫や離れた営業所で埃を被っているかもしれない古いPCやプリンタ、その他の機器までは状況を把握していないことも多い。これらの資産を忘れてはならない。
8．裁量的な予算項目の支出計画に注意を払う
企業には、売上や支出が堅調な年もあれば、悪い年もある。予算は年度半ばで再検討されたり、引き下げられたりする可能性もあるため、重要な裁量支出の項目は、第1四半期か第2四半期に確実に執行してしまうべきだ。年度半ばで予算の縮小を求められた場合に備えて、先延ばしできる支出項目は、第3四半期や第4四半期に執行するように計画しておくといいだろう。
この記事は海外CBS Interactive発の記事を朝日インタラクティブが日本向けに編集したものです。
