テレワークという観点で見れば、“いつでもどこでも働ける環境”を実現するためにTeams会議を活用し、業務集約を目的にするのであれば、SharePointにファイルを集約してTeamsから参照すればよい。定着化の定義を不明確にした状態では数値目標も設定できない。そこで社内展開直後であれば「Teams利用者数」を指標に、社内コミュニケーションをメールから脱却させたい場合は「メール／チャット数」を指標に定め、段階に応じて逐一変更していくべきだと解説する。
社内業務にシステムを当てはめていくと指標設定も明確になる（出典：JBS）
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他方で従業員側の変革も欠かせない。JBSは米Prosciの「ADKAR」モデルを使用し、個人へのアプローチを行っている。
ADKARは「必要性の理解（Awareness：認知）」「使いたいという動機付け（Desire：欲求）」「知識の習得（Knowledge：知識）」「活用実践（Ability：能力）」「活用の定着化・習慣化（Reinforcement：定着）」の頭文字で構成された変革を望む個人が達成すべき5つのポイントをまとめたものだ。多くの企業が“知識”から着手し、“認知”や“欲求”から着手するため、“定着”に至らないと森居氏は説明する。
その上で 「たとえば顧客と会うために移動が多い営業職と、社内連絡や資料作成が中心の事務職は（Teamsの）活用方法も異なる。業務での使い方が明確になれば早く定着する」（森居氏）ことを踏まえて同社は顧客に提案しているという。たとえば工場のライン作業従事者のテレワークは難しいものの、「本社との連絡にスマートフォンのTeamsの活用を提案している」（森居氏）
JBSはADKARモデルに沿ってTeamsの定着化を働きかけている（出典：JBS）
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