「（緊急事態宣言発令時は）以前からリモートに取り組んでいたため、全部門100％リモートワークへ即座にスイッチできた」――。
日本マイクロソフトはオンラインイベント「ハイブリッドワーク 2022～リモートワークの先へ! 新しい働き方の多様性」を6月に開催。「マイクロソフトはなぜ“ハイブリッドワーク”に挑むのか？～パンデミック対応で学んだ光と影～」と題されたセッションで日本マイクロソフト 執行役員 常務 クラウド＆ソリューション事業本部長 兼 ワークスタイル変革推進担当役員 手島主税氏はこのように同社の取り組みを振り返った。
Microsoftが提唱するハイブリッドワークとは、コロナ禍でのリモートワークと以前のオフィスワークを組み合わせた働き方である。
リモートワークは通勤など煩雑な要素を排除できたが、人間が本来欲する社会的な関わりが希薄になり、精神的な抑圧を覚える従業員が増えていた。同社が2021年3月に公開した調査結果によれば、従業員の67％は対面業務やコラボレーションを望みながらも、73％はリモートワークの選択肢を欲している（有効回答数3万1092）。
（左から）日本マイクロソフト 執行役員 常務 クラウド＆ソリューション事業本部長 兼 ワークスタイル変革推進担当役員 手島主税氏、同社クラウド＆ソリューション事業戦略統括本部 事業戦略統括本部 マネージャー 兼 ワークスタイル変革推進リード 織田開智氏
日本マイクロソフトは、パンデミック（感染症の世界的流行）以前に入社した従業員と、パンデミック以降の従業員に大きな開きが生じていると主張する。同社が提示したデータによれば、人間関係は33％低下、業務量は34％低下、会議参加頻度は11％低下、上司面談は17％低下した。
「（コロナ禍では）人間関係の構築も当然難しく、コミュニケーションが必要な業務も遂行しにくい。（個人的には）上司面談が少ないのは非常にショッキングだった」（同社クラウド＆ソリューション事業戦略統括本部 事業戦略統括本部 マネージャー 兼 ワークスタイル変革推進リード 織田開智氏）
さらにウィズコロナ／アフターコロナ環境でパンデミック以前の労働形態に戻りたいか、との問いには、「従来どおり（2％）」「完全リモート（35％）」「ハイブリッドワーク（63％）」との結果に。手島氏は経営層の観点から「朝から晩までリモートワークでは気持ちも疲弊してしまう。部下と（物理的に）つながり、話がしたいんだと。だが、データが示しているように、以前の状態に戻りたい方は少ない」と分析した。
社会はハイブリッドワークに進みつつあるが、多くの課題を抱えているのも事実だ。勤務形態もオフィスワークなのか、リモートワークなのか。顧客や上司とは対面面談するのか、オンライン会議ツールを使用するのか判断すべき箇所は多い。
織田氏は「ハイブリッドワーク時代は、すべて自分で決定し、自分で管理しなければならない。つまり主体性がないと取り残される」と警鐘を鳴らす。同社が以前から取り組んできたワークライフバランスへの取り組みは、想像以上の成果に至らなかったと説明しつつ、手島氏は「大事なのはバランスではなく選択。“やる気スイッチ”を入れるための創造性が必要」だと強調した。
