経営と現場が一体となって管理業務を効率化し、イノベーティブ思考のリーダーを創出
三菱電機で導入する「自走型リーダー創出（PLB）プログラム」の概要
三菱電機株式会社は、事業や組織の垣根を越えた共創と挑戦で、未来の価値を創造し続ける「イノベーティブカンパニー」への変革を加速するため、当社の中間管理職層がリーダーシップを発揮しやすい環境を整備する「自走型リーダー創出（PLB（※1））プログラム」を2026年10月から順次導入します。
当社はこれまで、ボトムアップで風通しの良い職場風土の構築により、従業員一人ひとりが主体的に強みを発揮し、一貫した誠実さと垣根を越えた共創・挑戦で自律的に進化し続ける「自走する組織」に向けたカルチャー変革に取り組んできました。この取り組みをさらに加速するべく、経営と現場を結ぶ部長や課長などの中間管理職層が今まで以上にリーダーシップを発揮し、イノベーティブ思考で変革を強力に推し進める「自走型リーダー」の創出に向けた環境構築を目指します。
本プログラムは、余力創出（Prep）、モチベーション向上（Lift）、経営と現場の一体感醸成（Bridge）の3つの軸で取り組みます。経営層主導でAI利活用などによる徹底的な業務プロセス改革に取り組み、人財開発や未来志向の組織開発といった中間管理職としての本質的業務に注力する余力を創出するとともに、育成・評価制度の見直しなどによりモチベーション向上を図ります。また、経営層との双方向の対話機会を増やすことで、全社方針や戦略への理解・共感を促進し、経営と現場の一体感醸成を図ります。これらの施策に関する効果検証や現場の意見交換の結果を、経営層に迅速にフィードバックできる推進体制を構築することで、中間管理職層が抱えるさまざまな現場課題に対し抜本的かつスピーディな変革を実現します。
本プログラムにより、中間管理職層をオペレーショナルな管理業務から解放し、いきいきと自分らしくリーダーシップを発揮し躍動できる環境を整備することで、事業競争力の源泉となる「自走する組織」づくりを推進します。
■「自走型リーダー創出（PLB）プログラム」のポイント
1．管理業務の徹底的な効率化により、本質的業務に集中できる余力を創出（Prep）
・社内アンケートの結果、中間管理職は日々の業務管理や自らがプレイヤーとして担当する実務に多くの時間を割いており、戦略策定や組織の方向性の提示、人財育成・組織づくりに十分な時間を充てにくいことを課題として把握。AI利活用の推進や社内規定の改定、不要業務の見直しなど、経営層主導による業務断捨離・効率化の徹底により、余力を創出することで人財育成や未来志向の組織開発などの本質的業務に集中できる環境を創出
2．内外両面からの動機付けにより中間管理職層のモチベーションを向上（Lift）
・三菱電機グループにおける「ありたいリーダーシップ」を再定義し、これに基づいた管理職の役割・コンピテンシー（※2）や育成・評価制度などを見直すことで、中間管理職層のモチベーションを向上
・キャリアの選択肢の一つとして管理職を志望し、自ら挑戦する従業員の増加に向けた仕組み・風土づくりを推進
3．経営層との対話や階層・部門を超えた「共創」の場づくりによる経営と現場の一体感醸成（Bridge）
・ワークショップ形式で経営層との双方向の対話機会を増やすとともに、同じ階層同士で自発的なつながりを促し、共創ができる機会を設けることで、組織のサイロ化を防ぎ、部門を超えた新たな価値創造や課題解決を活性化
■三菱電機グループについて
三菱電機グループは、「リンク ») ">Our Philosophy」のもと、サステナビリティを経営の根幹に据え、社会・顧客・株主・従業員をはじめとしたステークホルダーからの信頼を重んじてまいります。また、「収益性」「資本効率」「成長性」を追求するとともに、顧客と繋がり続けて社会課題を解決する新たな価値を創出し、企業価値の持続的向上を図ります。1921年の創業以来、100年を超える歴史を有し、社会システム、エネルギーシステム、防衛・宇宙システム、FAシステム、自動車機器、ビルシステム、空調・家電、デジタルイノベーション、半導体・デバイスといった事業を展開しています。世界に200以上のグループ会社と約15万人の従業員を擁し、2025年度の連結売上高は5兆8,947億円でした。詳細は、リンク ») ">オフィシャルウェブサイトをご覧ください。
※1 Proactive Leadership Booster
※2 役割や成果に必要な知識・技能・行動特性の総合力
＜お客様からのお問い合わせ先＞
三菱電機株式会社 人財統括部 カルチャー変革室
〒100-8310 東京都千代田区丸の内二丁目7番3号
E-mail：culture-transformation-office@me.MitsubishiElectric.co.jp
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三菱電機で導入する「自走型リーダー創出（PLB）プログラム」の概要
三菱電機株式会社は、事業や組織の垣根を越えた共創と挑戦で、未来の価値を創造し続ける「イノベーティブカンパニー」への変革を加速するため、当社の中間管理職層がリーダーシップを発揮しやすい環境を整備する「自走型リーダー創出（PLB（※1））プログラム」を2026年10月から順次導入します。
当社はこれまで、ボトムアップで風通しの良い職場風土の構築により、従業員一人ひとりが主体的に強みを発揮し、一貫した誠実さと垣根を越えた共創・挑戦で自律的に進化し続ける「自走する組織」に向けたカルチャー変革に取り組んできました。この取り組みをさらに加速するべく、経営と現場を結ぶ部長や課長などの中間管理職層が今まで以上にリーダーシップを発揮し、イノベーティブ思考で変革を強力に推し進める「自走型リーダー」の創出に向けた環境構築を目指します。
本プログラムは、余力創出（Prep）、モチベーション向上（Lift）、経営と現場の一体感醸成（Bridge）の3つの軸で取り組みます。経営層主導でAI利活用などによる徹底的な業務プロセス改革に取り組み、人財開発や未来志向の組織開発といった中間管理職としての本質的業務に注力する余力を創出するとともに、育成・評価制度の見直しなどによりモチベーション向上を図ります。また、経営層との双方向の対話機会を増やすことで、全社方針や戦略への理解・共感を促進し、経営と現場の一体感醸成を図ります。これらの施策に関する効果検証や現場の意見交換の結果を、経営層に迅速にフィードバックできる推進体制を構築することで、中間管理職層が抱えるさまざまな現場課題に対し抜本的かつスピーディな変革を実現します。
本プログラムにより、中間管理職層をオペレーショナルな管理業務から解放し、いきいきと自分らしくリーダーシップを発揮し躍動できる環境を整備することで、事業競争力の源泉となる「自走する組織」づくりを推進します。
■「自走型リーダー創出（PLB）プログラム」のポイント
1．管理業務の徹底的な効率化により、本質的業務に集中できる余力を創出（Prep）
・社内アンケートの結果、中間管理職は日々の業務管理や自らがプレイヤーとして担当する実務に多くの時間を割いており、戦略策定や組織の方向性の提示、人財育成・組織づくりに十分な時間を充てにくいことを課題として把握。AI利活用の推進や社内規定の改定、不要業務の見直しなど、経営層主導による業務断捨離・効率化の徹底により、余力を創出することで人財育成や未来志向の組織開発などの本質的業務に集中できる環境を創出
2．内外両面からの動機付けにより中間管理職層のモチベーションを向上（Lift）
・三菱電機グループにおける「ありたいリーダーシップ」を再定義し、これに基づいた管理職の役割・コンピテンシー（※2）や育成・評価制度などを見直すことで、中間管理職層のモチベーションを向上
・キャリアの選択肢の一つとして管理職を志望し、自ら挑戦する従業員の増加に向けた仕組み・風土づくりを推進
3．経営層との対話や階層・部門を超えた「共創」の場づくりによる経営と現場の一体感醸成（Bridge）
・ワークショップ形式で経営層との双方向の対話機会を増やすとともに、同じ階層同士で自発的なつながりを促し、共創ができる機会を設けることで、組織のサイロ化を防ぎ、部門を超えた新たな価値創造や課題解決を活性化
■三菱電機グループについて
三菱電機グループは、「リンク ») ">Our Philosophy」のもと、サステナビリティを経営の根幹に据え、社会・顧客・株主・従業員をはじめとしたステークホルダーからの信頼を重んじてまいります。また、「収益性」「資本効率」「成長性」を追求するとともに、顧客と繋がり続けて社会課題を解決する新たな価値を創出し、企業価値の持続的向上を図ります。1921年の創業以来、100年を超える歴史を有し、社会システム、エネルギーシステム、防衛・宇宙システム、FAシステム、自動車機器、ビルシステム、空調・家電、デジタルイノベーション、半導体・デバイスといった事業を展開しています。世界に200以上のグループ会社と約15万人の従業員を擁し、2025年度の連結売上高は5兆8,947億円でした。詳細は、リンク ») ">オフィシャルウェブサイトをご覧ください。
※1 Proactive Leadership Booster
※2 役割や成果に必要な知識・技能・行動特性の総合力
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お問い合わせにつきましては発表元企業までお願いいたします。
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