マンハッタンの営業マンは飛び込み営業をしていない
植山氏：エムエム総研さんは、B2Bマーケティング支援に特化したBPO事業を展開されていますが、萩原さんはそもそもどういった経緯で創業されたのですか。
萩原氏：実は、私はもともと営業出身で、マーケティングが専門だったわけではありません。アルバイトでリクルートに入社し、自分なりに工夫して頑張っているうちに正社員になった。3年でマネージャに昇格して、28歳のときに横浜営業所の所長を任された。当時のリクルートは伸び盛りで、営業所のスタッフも30人ほどいました。
萩原張広氏
株式会社エムエム総研
代表取締役 CEO
植山氏：企業の支社長やベンチャー社長のような立場だったわけですね。
萩原氏：長年の営業経験のなかで実感していたことが、「今までの営業のやり方で良いのか」ということです。無駄が多いし、やらなくていいことまでやっているわけです。例えば非効率な飛び込みやアポ取りなどが、よい例です。気合と根性で飛び込んでも、お客様は欲しくなければ買いません。しかし、お客様が欲しくないものを売りつけて、「自分はすごい」と自慢する営業マンまでいる時代でした。
そもそもお客様は、欲しいと思うから買うのです。その意味では、売ることと買うことは表裏一体です。それなのに営業マンは、売ることだけを考えて、買い手のことを考えない。そこをなんとかしたいという思いが強くなってきたのです。
植山氏：それで起業するのですね。
萩原氏：31歳のときに起業したのですが、営業コンサルタントとして５、６年やったあと、1998年にリクルート時代のつてを頼って米国に視察に行きました。「マンハッタンの営業マンは飛び込み営業をしていないはず……（笑）。どうやって営業しているのか」を確かめたかったのです。
実際に行ってみて、業務がはっきりと分業されていることに驚きました。商談の設定はマーケティングの仕事で、商談が設定されたあと、成約するまでが営業の仕事だったのです。営業は、飛び込み営業もテレアポもしないわけです。
「営業を変える」ためには、マーケティングが必要
植山氏：今ではかなり一般的になってきた考え方ですが、当時は相当目新しいですよね。
植山浩介氏
SATORI株式会社
代表取締役
萩原氏：視察した企業のなかでの、おもしろいエピソードがあります。目標を達成したトップ営業マンが、そのインセンティブとして「1カ月の休暇」をもらったというのです。日本でもし1カ月も休んだら、「担当のお客さんはどうするんだ」ということになるでしょう。しかし、分業化されているがゆえに、マーケティング担当者や他の営業担当者に引き継ぐことができるのです。
植山氏：営業担当者に顧客がついているわけではないということですね。
萩原氏：はい、顧客を営業担当者が所有しているという概念がありません。顧客は会社が所有していて、営業は、成約までプロセスをこなすということがミッションなのです。だから、休暇から戻ってきたらすぐに続きを再開できます。
ほかに視察した企業では、B2Bマーケティングの専門会社がありました。そういうビジネスを日本に持ち込んだらおもしろいと考えたのです。営業を変える手段の1つが、マーケティングだということです。そこでまず、コールセンターから始めました。
植山氏：例えば、どういった施策をやるのですか。
萩原氏：当時は、「ナーチャリング」という概念もなかったですし、ターゲットをあまり明確にせずにセミナー集客や新規開拓を実施したりしていました。ただ、その場合でも、マーケティングと営業とを分け、別々に行動していました。
例えば、ある飲食店ポータルサイトの広告獲得のケースでは、まず、われわれのテレマーケ部隊が、ある県を攻めてアポをとります。アポがとれたところに対して、お客様の営業部隊が直接訪問して営業活動を行う。その間に、テレマーケ部隊は次の県を攻める。それを南から北へ全国展開していくのです。
植山氏：まさに、「非対面」と「対面」の融合ですね。デジタル時代になって、マーケティングの役割が大きくなってきましたが、御社ではそれ以前から、マーケティングと営業を分けたアプローチをしていたのですね。
