コロナ危機の初期には、経済の不透明感が高まるなか、多くの企業が四苦八苦しながら顧客や従業員に新しい経験を提供した。それは時間との競争、生き残るための競争のように思えた。事実、廃業を余儀なくされた企業も多い。Forresterの予測では、Fortune 500企業の実に20％は2021年を乗り切れない。
企業のテクノロジー戦略はおおむね2つのグループに分けることができる。まずはリーダーのグループだ。このグループに属する企業にとって、パンデミックはすでに計画されていたデジタルトランスフォーメーションや支出を加速させたにすぎない。各社はパンデミック前に策定していた計画に調整を加え、数週間のうちに対応した。プロセスをすばやくデジタル化し、既存のテクノロジーロードマップをもとにビジネスモデルを見直した。そして目覚ましい成果を上げ、ライバルに水をあけた。
もう一方のグループにとって、パンデミックは混乱以外の何ものでもなかった。各社は不意を突かれ、「サバイバルモード」に陥り、あわてふためきながらテクノロジーに関する判断を下した。その結果、時にはパンデミック前に策定したテクノロジー戦略ロードマップには含まれていなかったテクノロジーまで導入した。多くの企業が、顧客の差し迫ったニーズに対応するために場当たり的に行動し、既存のシステムをAPIでつぎはぎした。このグループの企業は、リモートワークに移行した従業員たちに必要なツールをうまく提供できなかった。
多くの企業が「ニューノーマル」に戻りつつある今、企業のテクノロジーリーダーに自問してほしいのは、こんな質問だ。「1年前に下した判断は、現在の、そして将来のビジネスにとっても有効だろうか。デジタルに関して、見直すべき判断はないだろうか」
Forresterの分析では、テクノロジー投資が生産性に与える影響はこの20年間、縮小し続けている。そしてコロナ危機によってもう1つ、望ましくない結果が生じた。「デジタル同一性」だ。デジタル同一性とは、いくらデジタルソリューションに投資しても、結局は競合他社と似通ったものしか生み出せない状況を指す。
