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6カ月のオンボーディングを3カ月に短縮--Sansanの営業教育デジタル化の勘所

阿久津良和

2021-03-12 07:15

 名刺管理サービス「Sansan」を開発、提供するSansanでは営業の新入社員に限らず、部門全体に対して研修を実施することで、知識共有文化を醸成するとともに、製品やサービス、企業戦略に対する理解度を深める営業教育を実施してきた。

 2007年6月に創業した同社は2019年6月に東証マザーズに新規上場し、2021年1月には東証1部へ市場変更している。

 同社は新規上場前の2017年ごろの営業部隊を「立ち上げ期」と称した。当時の営業部門は30人前後、インサイドセールス部門であるセールスディベロップメント(SD)部は15人前後の構成で大企業を中心に営業活動を展開していたが、毎月5~10人のペースでメンバーを増強したという。「2年間で120人前後、インサイドセールス担当も40人と4倍に拡大」させている。

 急激な成長は当然ながら組織に多くの課題を生み出すことになるが、その1つが営業教育だったと説明する。

Sansan Sansan事業部 Sansan Plus推進部 部長 兼 Sales Enablementグループマネージャー 畑井丈虎氏
Sansan Sansan事業部 Sansan Plus推進部 部長 兼 Sales Enablementグループマネージャー 畑井丈虎氏

 Sansanは3月8~12日にオンラインイベント「Sansan Evolution Week 2021 Spring」を開催。同社 Sansan事業部 Sansan Plus推進部 部長 兼 Sales Enablementグループマネージャー 畑井丈虎氏が「Sansanが実現した営業教育のDX化」と題して講演した。

マネージャー任せだった営業管理

 新規上場前のSansanは営業管理も担当者へのフィードバックもマネージャに属人化し、畑井氏は「担当者が行動できるか、営業のパイプラインは十分か、クロージングプランは満足できる内容かといったフィードバックする仕組みがなく、マネージャーに任せていた」と当時の様子を語る。

 だが、前述のとおり営業メンバーの増加に伴い、営業教育を担当するマネージャーによって教育品質は一定化せず、マネージャー自身の負担増も発生。これらの課題を解決するために同社は2つの施策を実施した。

 1つはSalesforceによる案件管理の統一化。

 「たとえばパイプラインや単価、リードタイムが適切なのか、営業活動を評価するための定量指標を可視化する仕組みを設けた。営業活動を定量的に評価することで、マネージャーは担当者へのフィードバックを適切に実施」(畑井氏)することで属人化から脱却した。

 もう1つは教育プログラムの構築だ。

 「中央集権的に教育プログラムを作成し、入社後1カ月を研修期間と定めた。一種の缶詰的トレーニングで自社製品や導入事例、競合製品に関する知識のインプット。後はソリューションセールスとしてのスキルアップを盛り込む」(畑井氏)ことで効率化を図った。

 その結果として、一般的に半年前後といわれている“オンボーディング(定着・戦力化施策)”期間を3カ月に短縮し、適格なPDCAサイクルや採用した営業担当者の即戦力化に成功している。

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