デジタル化による破壊的変革が「ニューノーマル」になるとすれば、あらゆる企業は、自らにとって受け入れにくいアイデアも受け入れ、場合によってはビジネスモデルを変えていく必要がある。そのようなオープンさを手に入れるには、企業の幹部は、組織全体で新しいアイデアを支えていく方法を見出す必要がある。では、企業にイノベーションの文化を生み出すにはどうしたらよいのだろうか。この記事では、4人の専門家からアドバイスを聞く。
1．効果的な行動を後押しするための非公式のルールを作る
英国のカスビジネススクールでテクノロジとイノベーションマネジメントの責任者を務めるFeng Li教授は、デジタル変革に対する機運が盛り上がっている状況をよく理解している。同氏の研究によれば、企業はこれまで以上に多くのアイデアにアクセスできるようになっているという。ただし、だからと言って、すべての企業幹部がそのチャンスを生かせるわけではない。
実際Feng氏は、変革の必要性を説く空気は過熱しすぎており、新たなアイデアを求める声よりも大きくなってしまっている場合も多いと述べている。「デジタル化はあらゆるところで進んでいるが、疲弊が始まっており、人々は破壊的変革や変化に関する話題にウンザリしている」と同氏は言う。
「自分の会社で出てくるアイデアのほとんどは、役に立たないものだ。たいていの場合、イノベーションの影響は過小評価されている。現実には、自分たちの領域で新しいことが起こっているのに気づいたときには、おそらくすでに手遅れになっている。漸進的な変化が大きな競争上の優位を生む場合があるため、常に積極的にイノベーションに取り組むべきだ」（Feng氏）
Feng氏は、成功の鍵は総合された思考だと考えており、協力してイノベーションに臨むアプローチに魅力を感じている。VMwareをスポンサーとして実施されたカスビジネススクールの調査によれば、イノベーションと実行の間にはギャップが存在する場合が多い。Feng氏は企業の経営者に対して、イノベーションを個々に捉えるのをやめ、多数の試みの中から成功した戦略を拾い上げるべきだと述べている。
「リーダーは、リスクテイクとイノベーションを受け入れる必要がある」と同氏は言う。「そこで成功できるかどうかはその企業の性格にかかっているが、その部分を変えていくのは難しい。ルールを行動に転換させるには、一連の明文化されていないルールが必要になる。ポリシーや戦略は必要だが、それらは非公式のルールに変化するものだ。これらの非公式のルールを理解できなければ、イノベーションを実行に移すことはできない」
2．協力的なメンタリングネットワークを構築する
英国の金融情報サービス企業IHS Markitのマネージングディレクター兼プライベートエクイティ責任者Kevin O'Connor氏も、繰り返しの重要性に言及している。同氏は、イノベーションは最終的なゴールであるかのうように扱われる場合が多いが、むしろ筋肉やスキルとして捉えるべきだと述べている。つまり、練習すればするほどよくなるというわけだ。
「イノベーションを、自分自身の日常の一部にすべきだ」と同氏は言う。「やればできるという考え方を身につけ、イノベーションが当たり前だと感じ始めれば、自信をつけ始めることができる。そうして初めて、何かに挑戦して失敗しても構わないことを理解でき、企業はイノベーションの文化を生み出し始める」
O'Connor氏によれば、IHS Markitは多くの先駆的なスタートアップを買収してきたが、多くの起業家は買収後も同社を離れることなく、社内に留まっている。社内に知識が蓄積されているため、新たなアイデアが生まれたときにも、過去に同様の経験をしているメンターが見つかるのだという。
組織としてイノベーションを支える文化があることで、非公式のメンタリングネットワークを通じて、指導や構造、コントロールを得ることができる。O'Connor氏は、他人の面倒を見ることができ、協力できる人間が数多くいる「ミニシリコンバレー効果」があれば、新しいものが生まれ始めると述べている。
「アイデアが1つだけあっても、コンクリートに落ちた種のようなものだ。そこに根を張ることはできない。アイデアを生み出すことは、問題のごく一部に過ぎない。創造的な思考から優れた結果を生むためには、フレームワークと文化が必要だ」と同氏は述べている。
