日本企業では、直販だけでなく販売企業や代理店に高く依存することが多く、近年直販チャネルをいかに強化するかが経営の課題となっています。また、ビジネスモデルがモノ売りからコト売りへ変わる中で、営業偏重な組織からいかに脱却するか、そしてSales DXをいかに成功させるか、発生しがちなボトルネックとその解消方法について解説します。
第1回において提示された営業人員不足だけでなく、モノ売りからコト売りへと商材のソリューション化が進むにつれ、営業の皆さんは提案に関して多能かつ習熟を要する役割を果たすことが求められているでしょう。これは営業個人／部門にとって、とてもタフな要求と言わざるを得ません。
特に営業担当者に新規の獲得や顧客との関係性構築を依存している「営業偏重組織」においては影響が大きいでしょう。そうした状況において、戦略もしくはマネジメントを担う側はどのように対応すべきなのでしょうか。
ここでは、主な読者であるデジタル施策担当の皆さんがさらに成果を上げるには、具体的に何を見直したらよいのかについて考えていきましょう。
1．Sales DXでツールを導入すると営業成果が落ちることもある？
営業の効率化や高度化で真っ先に考える対応は、マーケティングオートメーション（MA）ツールや営業支援（SFA）ツールの導入、ホームページ（HP）の拡充による新規獲得リード（新規営業先候補）の増加といったSales DXでしょう。
しかし、ソリューション商材を展開したい場合や、営業活動を営業担当者個人のスキルや販売企業に頼ってきた営業偏重組織においては、ツール導入そのものがSales DXのボトルネックになることがしばしばあります。
2．コト売り＝ソリューション営業におけるボトルネック
最近、ボトルネックの一つが「マーケティング部門が創出したリードを営業にいくら渡しても、営業側は使えないと断定して活用しない」というケースです。マーケティング部門がナーチャリング（顧客育成）した成果もスコアリングも使い物にならない、結局ゼロから会話をしなくてはならない、という判断を営業が下し、マーケティング部門は役に立たないと評価されてしまうのです。
このボトルネックは、これまで顧客とのコンタクト開発からリードの創出、成約クロージングまでを営業に任せ、アカウント営業を中心に行って新規を広く集めてこなかった営業偏重組織がSales DXを進める過程でよく見られます。
図1にあるように、新規リードを創出することが役割のマーケティング部門において、リードが営業活動に値すると評価し、（1）営業に渡す率と、（2）それを受け取った営業が実際に有用なリードと判断する率において、マーケティング／営業部門で互いの評価にずれが発生しがちなことが原因です。極端な場合だと、この重要業績評価指数（KPI）を細かく把握していないため、問題の原因をマーケティング部門に押し付けることもあります。
このボトルネックは、マーケティング部門が広報などの拡大機能として、マーケティングと営業という2つの部門でそれぞれ活動を行い、分断されているため、施策修正の内容共有と対応速度、つまり「時間の流れが違う」状態が主な原因の一つです。 また、ファネル＝漏斗（じょうご）なので、ついマーケティング部門が担当する上流のKPI（図1の左側）からパフォーマンスの改善を考えてしまうことも原因です。
図1：2つのボトルネック
