KPMGコンサルティングは10月4日、日本企業が抱えるグローバル経営管理の課題をテーマにした勉強会を開催した。地政学・経済安全保障リスクやサステナビリティ（持続可能性）、新型コロナウイルスの流行で日本企業を取り巻く環境は「グレートリセットされた。日本企業がグローバル経営に取り組むには、グループガバナンスを再構築しなければならない」（同社 サステナビリティトランスフォーメーションサービス パートナー 足立桂輔氏）と鼓舞した。
判断の遅れなのに「ビジネス優先」と批判
企業の経営層に求められるのは、地政学リスクが顕在化した時の対応である。ロシアによるウクライナ侵攻を例に挙げるまでもなく、各企業は紛争地で事業を継続するのか、縮小・停止するのか、撤退するのか行動を起こさなければならない。
KPMGコンサルティング サステナビリティトランスフォーメーションサービス パートナー 足立桂輔氏
「最終的には企業経営者、経営層の判断。信念が問われる。ただ、必ずしも正解がない。自社が社会に対して貢献したいのか判断するのが大事なポイント。（新疆ウイグル自治区からの撤退が遅れた）某社は、遅れた故に『ビジネスを優先している』とあらぬ批判にさらされた」（足立氏）
株主などステークホルダーの声を聞いて判断を下すのが重要だと、足立氏は説明した。
また、日本企業は「（一度海外に出ると）地元に根ざす努力をする。ある意味で美徳だが、撤退時の冷静な判断ポイントにたどり着かない。出口戦略の準備も重要」だとも足立氏は助言している。紛争発生はサプライチェーンの混乱を招くが、「グローバル全体のサプライチェーンを見て最適解に導く」（足立氏）役割が欠かせないという。
足立氏は「判断できるのは社長だけ。これが日本企業の実情」と現状をつまびらかにしながら、「（企業は）サプライチェーンオフィサーや普段から経営者にインテリジェンスを上げる経済安全保障・地政学リスク統括部門を用意するのが有用だ」と提言した。
経済安全保障・地政学リスク統括部門の設計例として日本の本社が司令塔機能を果たすことを挙げている。CRO（Chief Risk Officer）は最高リスク管理責任者、CLO（Chief Legl Officer）は最高法務責任者（出典：KPMGコンサルティング）
だが、日本企業の「発想は日本中心。日本から海外の工場をコントロールする『冊封（さくほう）体制』だ。日本人を現地に派遣するのも『代官的』。（海外子会社の）経営の自主性も日本特有である」（足立氏）。さらに足立氏は「親会社を中心に海外で手足を伸ばしていたのが（旧来の）グループの姿」と指摘しながら、グループガバナンスの変化に後塵を拝していると注意喚起する。
KPMGコンサルティングは「日本を一地域／機能に」「リモートモニタリング指向（データ＋ハイブリッドワーク）」「自律分散型・個人の集合」「統合・標準重視」「シナリオ分析とトップダウン」と五つのキーワード披露した。
ガバナンスも重要だが、企業は目の前のビジネスを継続しなければならない。足立氏は「ビジネスモデルの変革は多種多様だが、一番多いのはサプライチェーンのミニマム化。なるべく地産地消の形に変えながら」、サーキュラーエコノミー（循環型社会）に即したビジネスモデルへの転換を推奨した。
