3. やりがいのある仕事を与える
今から数年前、高度なスキルを持ち、技術で貢献する社員が筆者の部下にいた。プロジェクトが困難に直面すると、いつもこの社員がチームを窮地から救っていた。彼がプロジェクトの問題を解決する度にハイタッチをしたものだ。
そしてある日、プロジェクトが完了した。そのプロジェクトは本番稼働し、大成功を収めた。皆でそれを祝っているとき、そのエース社員は部屋の片隅に静かに座っていた。彼は数週間にわたって職場でうつ状態に陥っているように思えた。厳しい納期や解決すべき難題がなくなってしまったからだ。極度の緊張を強いられる「プロジェクトという名の戦闘」が終わったことで、ある種の禁断症状に陥っていた。
筆者はマネージャーとして、何かをしなければならないと感じていた。そのときは一時的にプロジェクトとプロジェクトの谷間にいたが、この社員が緊張感を持てるように、未解決の問題が山積しているテクノロジリサーチプロジェクトに着手してもらった。
4. 傲慢な態度と高給
半導体業界では、新しいプロセスを開発して特許を取得することが重要だった。したがって、特に高度な技能を持つ社員には、マネージャーよりも高い給与を受け取り、魅力的なインセンティブパッケージを与えられている者もいた。
マネージャーの目にはこうした社員の態度が傲慢に映ることもあり、一緒に働くのが難しい場合もある。これらの社員には、採用した目的である職務だけをやらせて、その結果に基づいて評価することが最良の戦略であることが多かった。それに加えて、筆者は彼らを個人レベルで知る努力をし、彼らはどんなことを楽しいと感じるのか、それをほかのメンバーと共有するにはどうすればいいのかを探ってみた。このプロセスは見事に成功した。多くの場合、こうした重要な技術を持つ社員と、業界について学び始めたばかりの若手メンバーとの間に、有益な関係が構築されたのだ。
この記事は海外CBS Interactive発の記事を朝日インタラクティブが日本向けに編集したものです。
