詰まるところ、エンドユーザーは（そしてマネジメントも）、たとえ個別の取り組みすべてをまとめるというだけの理由であっても、IT部門を関与させる必要があると認識している。
デジタル改革に向けた取り組みが極度に分散しており、中央でまとめるものはない状況だという回答が寄せられたTech Pro Researchの上述の調査結果では、IT部門が最終的にすべてのデジタル改革イニシアティブの中心に据えられるだろうと考えている回答者が42％にのぼっている。さらに、米TechRepublicが実施した調査では、回答者の3分の2近くがデジタル改革に向けて上級マネジメントから前向きなサポートを受けたとする一方、半数以上はプロジェクトの予算確保に苦労したと回答している。
予算獲得への活動は、CIOが真価を発揮できるところでもある。彼らは新たな技術の内在的な価値、すなわち実装にかかるコストだけでなく、既存のシステムや業務運用との統合コストも含めたうえでの損益を分析し、これらの情報すべてを取りまとめて予算案を策定したうえでCEOやCFOに提示するという豊富な経験を有している。
正式な計画を策定する
デジタル改革に向けた初期アプローチを社内でばらばらに採用している企業が数多く見られ、大多数のCIOは正式な計画が欠けていると答えていることを考えた場合、さらなる進歩の鍵は全社的なデジタル改革に向けたビジョンと公式な計画の策定となるだろう。
このような全体計画では何よりもまず、デジタル化に企業が期待する価値に目を向けるようにするべきだ。その内容がペーパーレス化であるか、業務プロセスの向上や改善であるか、GPSデータと衛星画像、コンテキストデータを組み合わせて建設現場の状況をより包括的に把握するという建設会社の試みであるか、がん研究に向けた遺伝子コードの解析であるか、顧客の購買行動のより良い理解であるかは問わない。
デジタル改革の計画では次に、企業全体を通じた運用とシステムの相互機能に取り組むべきだ。というのも、デジタル化のメリットを最大限に享受するうえで、その利用方法を完全に理解しておく必要があるためだ。営業部門が顧客満足度に関するデータを得たいという場合、顧客サービスレポートをシステムに取り込むことで、顧客が自社製品に抱いている不満を理解したうえで、新たな営業戦略を立てて彼らに働きかけられるようになるはずだ。また顧客サービス部門がより積極的に行動したいという場合、製品関連の返品承認（RMA）ドキュメントすべてと、どの製品が最も返品され、改訂されているのかが一望できれば役に立つはずだ。
業務価値の見積もりや、予算獲得（そしてCEOやCFO）に向けた売り込み、システムや運用を実現するにあたっての要求の理解、統合への取り組みに関するこのような問題すべては、IT部門（そしてCIO）が中心になって取り組むことになる。
そのためには、企業全体のデジタル改革計画は構築するべきだと言える。理想を言えばIT部門がだ。こういった計画では、デジタルシステムがどのように連携できるか（そして連携されるか）や、初期投資（そしてROI）のレベルや実現時期はどうなるか、システム統合の順序はどうなるか、デジタル変革をサポートするうえで業務プロセスとITインフラにどのような変革が必要なのかが浮き彫りにされるべきだ。
またこの計画は、他の主要なマネージャーらと連携してITへの継続的な取り組みを進めた結果、全社的な最終成果物になっているべきだ。予算会議の議題として上げる前、あるいはCEOや他の幹部らからの支持や承認を取り付けようと提示する前に、最終形となっている必要がある。
