行動そのものを規定するのが「ルールブック」であるのに対して、行動の動機を共有するのが「企業哲学」だ。ルールやマニュアルで縛るのではなく、行動の動機を共有して社員の自律性を促進するのだ。それによって個客の事情や感情に配慮した「おもてなし」を提供できるようになる。
ただし、そのためには高度な人間力を必要とする「オープンリーダー」を育成する必要がある。本社や現場にオープンリーダーが存在することで社員がエンパワーメントされ、「自律的組織」がその強みを発揮できるようになるのだ。なお「オープンリーダー」がいかなるものかは、前記事「統制がきかない時代のリーダー像――鍵をにぎるオープンリーダーシップ」に詳しく書いたので、ぜひご一読いただきたい。
このシステムはベンチャー企業だけでなく、大規模な組織にも適用可能だ。実際にホールフーズが持続的な成長を実現していることも注目すべき点だろう。
しかし、ここで難問が1つある。ホームフーズは創業当初から「自律型組織」の理念を持ってこの世に生まれてきた会社だ。つまりネイティブの「自律型組織」なのだ。シリコンバレーが創出するテクノロジーベンチャーもしかり、この世に生を受けた時から自律型のDNAを持った企業群だ。
それに対して、すでに統制型マネジメントが深く浸透した「規律型組織」が、彼らのような「自律型組織」に進化することは本当に可能なのだろうか。それとも恐竜は時代の波に飲み込まれて滅び行く運命なのだろうか。
この困難な壁に、勇敢にも真正面から立ち向かっている茨城の食品スーパーチェーンがある。東証一部上場、売上高2000億円規模。北関東を中心に147店舗を展開し、従業員数は1万人を超える老舗スーパーマーケットのカスミだ。ここに彼らの大胆な取り組みの全容を紹介し、硬直化した組織に悩む方々へのエールとさせていただきたい。
規律から自律へ。大胆な経営改革を断行する、カスミが目指す未来像
カスミの会長、小浜裕正氏（出所: NHK ONLINE クローズアップ現代）
カスミの会長、小浜裕正氏は、文字通り日本におけるスーパーマーケット業界の生き字引だ。1965年にダイエーに入社し、中内功氏の右腕として活躍。同社専務取締役にまで昇進し、スーパーチェーン経営の表も裏も嫌というほど経験してきた。そして2000年、経営難にあえぐカスミに転籍すると、大胆な事業整理と徹底した顧客志向により同社をV字回復に導いた。
そんな辣腕経営者がNHK「クローズアップ現代」（2013年7月25日放映「人を動かす共感力」） に登場した。そしてチェーンストア理論の問題点を率直に吐露し、同業界に働く人々の注目を集めることとなった。
「やっぱり、こういう数字を見て、同じことを50年間繰り返してきていいのかと思った」。小浜会長が心を痛めていたのは、カスミ社内で実施された社員アンケートの結果だった。「自分の職場を知人や友人にすすめるか」という質問に対して、「すすめない」と回答した社員が「すすめる」とした社員を大きく上回ったのだ。顧客満足を追求するあまり、滅私奉公が当然となってゆく。そんなスーパー経営の舞台裏を、その数字は雄弁に語っていた。
（出所: NHK ONLINE クローズアップ現代）
そして小浜会長は変革を決断する。老舗スーパーを鮮やかに復活させた72才の経営者が、今、スーパー経営の常識を破ろうと再び起動したのだ。同社が目指すイノベーション、ソーシャルシフトとは何か。それは透明性の時代にふさわしい「社員にも顧客にも愛される会社」にカスミを変革すること。そのために「経営理念に基づいて、社員が自律的に行動できる組織」にすること。それによって100年続くカスミの礎を築くことだ。
しかしながら、1万人を超す規律型組織を自律型組織に変革することが本当に可能なのだろうか。
同社の壮大な挑戦をリードする「ソーシャルメディア・コミュニケーション研究会（略称ソーコミ）」の責任者、高橋徹氏は、この1年あまりの苦労をこう振り返った。「当初、大半の店長はソーシャルシフトに無関心で、勉強会でもその表情はお地蔵さんのようでした。そもそも店長は社内への報告業務に忙殺され、新しいことに着手する余裕がなかったのです。さらに社内のヒアリングを進めていくにつれ、縦割り組織の弊害を痛感しました。コミュニケーションの壁を打ち破り、社員同士が言いたい事を言える、知恵を出し合うための仕組みづくりが私たちの使命だと強く感じました」。
