また、従来から存在する管理手法であるが、ステージゲート方式を活用して研究開発全体の進捗状況把握と確認ポイントにおける意思決定も行うようになった。
ここで大事なのは、研究者1人ひとりの個性を把握し、何をやっているのか、何につまずき、何に悩んでいるのかを知り、必要に応じてステークホルダー間の調整をわれわれが担い、各所に散らばる「仮説」の数を少しずつ収束させながら、期限内に技術的なゴールを達成させるという動き方だ。
報告内容は極力シンプルにし、研究者に負担を掛けないように配慮することで、研究者の能力とモチベーションをフルに発揮してもらう。私たち自身、プロジェクトメンバーとして中に入り込んで、客観的な目線でプロジェクトの収束をサポートする、という日々が続いたわけだが、これらのPMが成功した背景には、研究者を束ねるA社プロジェクトオーナーの強いリーダーシップがあったことは言うまでもない。
ちなみに、この目標管理のアプローチは、ウェブアプリ開発などで用いられるアジャイル開発のPMにも適用できる。開発する側もあえて請負開発とはせず、ユーザー部門をうまく巻き込み、ベータ版を開発して所定の回数機能確認してもらい、仕様を固めてゆく工数まで含めた支援契約で開発すればよい。ユーザーの満足度を上げ、かつ開発コスト上振れとスケジュールの遅延を起こさない意味で、新しい方法論として確立されつつあると言えよう。
アートや段ボールで、シャイな研究者たちのコラボを促進
R&DのPMでもう一つ大きなチャレンジだったのが、コラボレーションの促進だ。研究開発プロセスの効率を上げる、あるいはアウトプットの価値を高めるためには、多種多様な研究者のコラボレーションが不可欠だ。特に、グローバルの過酷な開発競争を勝ち抜くために産学協同のコンソーシアムを作っているわけであり、各組織の英知を結集しなければそもそも取組みの意味がない。
しかし、モチベーションひとつとっても、企業の研究者は新製品開発やコスト削減、品質向上といった、ビジネス価値に貢献する技術や素材の発見に向いているのに対し、大学の研究者は物理現象のメカニズムの解明のような、原理原則の新発見にエネルギーを注ぐ。
このように企業と大学で研究に対する目的の違いがあるのに加え、そもそも高い専門性を持っている研究者は、シャイでコミュニケーションが苦手という性質を持っている。いかに彼らを1つのベクトルに向かわせ、自らコラボレーションするように促すか、という点に数々の工夫が必要だった。
1人ひとりの専門性とモチベーションの方向を知り、シナジーが出やすい単位でプロジェクトを組むというアサインメントをする、目標やコンセプトの共有を徹底する、という点にエネルギーを注いだ。
