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第3回 ブリッジ人材の発掘、育成方法とまとめ
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最終回となる第3回は、東アジアを中心に活躍する、高い業績を残すブリッジ人材の思考特性と経験知を応用し、今後コスト削減、リソース確保を求め、国別のポートフォリオ化が進むオフショア開発に必要なブリッジ人材の発掘、育成方法を紹介します。最後に、連載全体をまとめます。
ブリッジ人材の発掘、育成方法
はじめに、入社直後（または1年未満）に海外で異文化体験をすることが有効です。これらのことは現地経営者インタビューにおいても「若い時期、現地の人と一緒の交通機関を使い、現地の人と生活をともにする、そうした体験でたくさんの適応パターンが身についてくる」など、言い方は異なれど同様の意見が多くありました。
よって、入社1年未満の新人にビジネスの基礎知識をつけさせながら、海外訓練（プチ海外など）の実践をさせることによって、適性の見極めや心身ともにさまざまな事柄に対する「免疫」をも持てるようになります。
2つ目は国内、国外で実施する訓練内容やジョブローテーションを再設計し、運用することです。訓練内容は高業績ブリッジ人材の思考スタイル「立案型、序列型、評価型、巨視型」などを能力開発の柱とし、またジョブローテーションでは図1のように小規模なプロジェクトマネジメント経験を通じ、異文化での問題解決を経験させる施策をつくることです。
3つ目は、将来の海外展開に備えてマネジャー予備軍を選抜しておくことです。インタビューの中で「主張の強い海外で経営を実践するには強いリーダーシップ、つまり強いマネジメント志向がないと務まらない」という意見が多くありました。
よって、入社10年以内の若手、中堅人材のマネジャー適性テストや面談を実施し、海外人材の予備軍、つまりレギュラークラスに欠員ができても予備軍が十分な働きをしてくれるようになる施策が肝要です。
図1
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