グローバルにビジネスを展開する同社は、150を超える国や地域で高級ブランドからマスブランドまでを取り扱っている。McCoy氏は「ブランドとサービスのレベルを合わせることが重要だ」と説く。
「同じ掃除機であっても高級ブランドを購入した顧客が求めるサービスレベルは高い。ブランドレベルに適したサービスを提供できるようなサポート体制を構築する必要がある。顧客の求めるサービスを期待値以上で提供することが、企業の信頼性を向上させ、継続的な関係構築につながる」（McCoy氏）
「“Love”をもってアフター・サービスをすれば、継続的な関係構築につながる」と語るBill McCoy氏
IT部門の果たす役割とは
一方、ITを駆使してサービス部門のプランニングを行い、社内システム全体との連携を実現させたのが、オランダのPhilipsである。同社は2006年から5年かけてサービスパーツのサプライチェーンを刷新した。その背景には、拠点ごとにサプライチェーンが分断され、情報が一元管理できておらず、その結果安定したサービスが提供できないという問題があった。
こうした課題を解決すべく同社は、「カスタマーイン（顧客中心）」「サプライチェーンの見直し」「コラボレイティブ」の3つを核にし、サービスを中心に組織とシステムの再構築を行った。
同社でグローバルサービスパーツサプライチェーン担当副社長のJohn Schlanger氏は「断片化された（拠点ごとの）ソリューションを統一し、データとプロセスの連携が図れるシステムを構築した」と語る。
その結果、在庫とそれに伴うコスト削減はもちろん、グローバルでのサービス部門の情報一元管理と共有が実現されたという。
これら3社に共通するのは、サービス部門とIT部門の連携が強固である点だ。PTCでSLM担当上級副社長のBill Berutti氏は、「IT部門は製品とサービスを連携させ、高い価値を生み出すよう戦略を立案する役割を担っている。今後CIOは、販売後の製品までも責任を持つようになるだろう」と話している。
