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ある経営者の回想(後編)--事業の主役はP/LとC/F、B/Sはあくまで裏方 - (page 2)

森川徹治(ディーバ)

2009-08-05 08:00

 たとえば、従来コストとしてのみ認識していた人的資産をはじめとするインタンジブルアセットについて意識するようになり、事業資産に対する経営効率を最も上げることがキャッシュフロー獲得のための最重要課題と意識できるようになる。B/Sを含めてバランスを意識することと、B/Sに偏った経営を行うことはずいぶんと意味が違う。要は、それぞれの視点のバランスなのである。

経営と執行は監督と選手の関係

 さて、事業資産の最適配置に注力するようになると、リアルな事業活動である売り上げの実現とコストの管理との両立がなかなか難しくなる。重視する軸が異なるからだ。

 軸の和が増えると、それぞれの軸に対するドライブは打ち消される。全体最適を重視し過ぎるあまり、全体活力を失うリスクも考える必要がある。そして、「経営と執行の分業」、協働という考えが芽生える。ここではB/S視点を中心に意志決定とアクションを行う役割を“経営”とし、P/L中心の意志決定とアクションを行う役割を“執行”とする。

 全体最適の視点でしっかりと経営を担当する役割があることで、それぞれのP/L活動が活性化するというものである。野球やサッカーなどチームプレイを必要とするスポーツにおける監督と選手のような関係である。こう例えると、主役はP/L(C/F)であり、B/Sは裏方という関係もしっくりくる。

羅針盤は財務情報と経営指標

 組織が発展し、多くの会社の集団になり、また、多くの利害関係者を要するようになると経営の役割は一層重要になる。経営機能をさらに分業する必要も出てくる。分業を進めていくと、皆が同じように全体を俯瞰できる仕組みが必要になる。その仕組みが、B/S、P/L、C/Fという財務情報を中心とした企業情報である。この情報は多くの利害関係者にとって有効となるように、特定の意志を反映しているものとはなりにくい。

 一方、経営の意志を伝達する手段の一つとして、経営指標の活用がある。経営指標とは、さまざまな財務情報や非財務情報から導き出されるものであるが、どのような指標を重視し、それをどのようにするのかによって、経営の個性を知ることができる。

 たとえば、ROE(Return On Equity:自己資本利益率)という指標の場合、過小資本により高いROEを出せるなど指標そのものとしては完全ではないが、計測時点での会社の正味価値である純資産に対する利益率は、現実の事業価値をどれだけ増加させたかを示すことができる。

 ROEを重要な指標として経営者が強くコミットした経営を行っている場合、会社の現実の事業価値(解散価値とも呼ばれる)である純資産をどれだけ増やすのかを重視した経営を行っていることとなる。事業活動の成果は最終的に財務数値で認識されることを考えると、幾多の能書きを読むよりも経営判断の羅針盤がどのようなものであるかを理解することができる。

活用すれども依存せず

 事業の発展段階に応じて重要ととらえる財務情報は変化してきた。しかし、初期の段階で重視していた情報が必要なくなるということではない。

 むしろ、原点は最も大切なことである。それでも、事業活動にかかわる人が増え、それぞれのバランスを適切に保つためにはより多くの情報が必要となる。財務情報という観点では、初めは資金繰り、次にP/L、そしてB/Sと、経営判断するために考慮すべき範囲が拡大する過程を体験すると、現実社会で基本財務情報と位置付けられる、それぞれの情報の役割がより鮮明に理解することができる。

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