「だからというわけではないんですけど、技術的に進んだ企業のIT部門では、技術的に進んでいないIT部門に比べて、InfrastructureやTechnologyを担当する人の割合が、倍くらい高いんですよ」
「当然そうなるよね」
「こういう変化を、今はとりあえず『ITのデリバリモデルの現代化』と呼びましょう。一部のベンダーさんなどは、“工業化”と呼んだりしますよね。別に工業化と呼んでもいいんですけど、ガートナーから言い始めているかどうか良くわからないんですよね。でも、技術はどんどん進んでいくと、ITのデリバリのやり方や、原価の把握やユーザーへの課金、ユーザーとのコミュニケーションなどの“IT部門の経営”のやり方もどんどん変わっていくべきなのは自然の流れです」
「なるほどねぇ」
「そうなると、組織も変わってこなければならないですよね。実は、日本企業の場合、技術を刷新しようとしているけれど、旧態依然とした組織にしてしまっていること、よくあるんです。我々にしてみると、大失敗を起こす典型例です。使う技術や構成や構造に合わせ、デリバリモデルをモダンにする。それができるような組織体制を作っていくこと。ここが成功と失敗の分水嶺になってきます」
IT組織の現代化
「それ、実際にどういう組織のイメージになるのかな？」
「さきほど申し上げたような、営業と製品開発、Relationship ManagerとArchitectが中心になることが一つのポイントなんですけど、もう一つ大きく違ってくるところがあります。何かと言うと、一部のベンダーさんが工業化と言うくらいですから、家内制手工業と工場制機械工業くらいの差があることです。そう聞いて、一番の違いは何だと思いますか？」
「分業？」
「そうです。分業のレベルが全然違います。我々が日本企業のIT部門の組織改革をさせて頂く時には、Service Catalogueに基づいたIT部門の“Organization Model”を用いて、持つべき機能や役割を比較分析することが多いんです。その検討をしていると、しばしば見られる症状は、日本企業のIT部門の担当はものすごい“多能工”になっているってことですね」
「ほぅ。多能工ねぇ。なんとなく、わかる気がする」
「たとえば欧米企業の場合、“IT資産管理”というのは、それで1人のマネジャーが置かれる仕事です。でも日本では、それぞれの担当やチームがそれぞれの資産を個別に管理していることが多いですね。ケースによっては、資産のカネは管理できているけど、モノは管理できていないことさえ、結構あるのに…仕事としてキチンとできていない」
「あ～、うん…」
「もう一つ顕著な例ですが、“データ管理者”というのは欧米企業では部門共通の横串機能として一般的に置かれていますが、日本でデータ管理者を専門でやるセクション、あまり見たことありませんね」
「うん、そうだねぇ。やんなきゃいけないって思う仕事はいろいろあるけど、人がいないから、おざなりになっていること、結構あるからなぁ」
「一般的なケースで、日本のアプリケーションの担当者は、欧米企業の6～7人の管理者がやる仕事をしている。また、インフラの担当者は10～15人分の管理者がやる仕事をしている。まぁ、担当しているアプリケーションや技術の範囲が違うので、一概に業務量の違いはわからないのですが、いずれにしても大きな隔たりを感じますよね」
「うぅん…。そうかぁ…。ショックだなぁ…。そりゃ、ウチの会社なんかは、人は育たないよねぇ……」
