内製化で次世代のコンビニを作る--ローソンのデジタル変革を担うLDI白石氏 - (page 2)

吉澤亨史 山田竜司 (編集部) 2016年11月24日 07時00分

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 溝端氏:今は、システムを一気に新しい基盤に置き換えることを進めています。すでにできあがっているものを手直しすることは難しい。でも、ちょうど作り替えの時期ですから、技術を持った人間が入って一緒に作っていくことで、ナレッジを自分たちのものにできるということがあります。


LDIにシグマクシスから出向しているシグマクシスのマネージングディレクター溝端清栄氏

 業務要件としてなにをやりたいかということと、基本的なシステムのアーキテクチャはローソンが決めていきます。そこからシステムとしてどういうアプリケーションを作っていくかというところの設計と、IT用語で言う外部設計と内部設計があるのですが、そこをLDIがきちんとやっていく。

 ベンダーの力も借りながらLDI自身がいわゆる単体レベルのプログラムのやり方やテストなどまで踏み込んでいって、システムを作っていく。それによって、システムの中身を私たち自身が把握するというやり方を採用しようとしています。

 そのために、LDIの方でアプリケーションのエンジニアやデザイナーなどを、採用します。それでも手やナレッジが足りていない部分がありますので、そこは積極的にベンダーの力を借りながら進めようと思います。

 実装にはデジタルのテクノロジが使いこなせる人であったり、テクノロジでどうやったらどういうシステムが実装されるのか理解して進めないといけません。モノづくりの要素もあり、プロジェクトマネジメントも自分でプログラムから開発してきた経験がある人で、かつそれなりの実績を残してきた人材に、その力を発揮してもらおうとしています。

「攻めのIT」のために必要だった新会社設立

――いわゆる、売上高をあげるための「攻めのIT」への組織変換を感じるのですが、KPIはどのようなものでしょうか。

 白石氏:例えば、利益目標への貢献でしょうか。ただし、それはローソン全社的なものです。LDIでは内製化比率を上げていくことが目標です。また新しいテクノロジによるビジネスの効率化や、新しいサービスを生み出すといったことに興味がある人をまずは採用すること。「どんどん新しい技術に挑戦していこう」というベンチャースピリッツが一番重要と考えるからです。ローソン全体が、いろいろなことにチャレンジをしよう、それを次につなげようという文化だと思います。それはITでも同様です。

 溝端氏:コンビニエンスストアはデジタルデバイスを使ったサービスを展開していくという面でもデジタルと相性がいい。新しいテクノロジを速いサイクルで取り込める体質にしていくことで、コンビニエンスストアに対して早く新しいサービスが提供できる状態にできます。

――新しく会社を立ち上げて、なにが変わりましたか。

 白石氏:LDIという会社を立ち上げないと、内製化に取り組むこと自体が難しかった。会社としてスピード感も必要ですし、取り組む姿勢も重要です。いろいろな意味で会社設立が一番の近道であったと思います。

 溝端氏:今回の設立はローソンとシグマクシスの共同出資によるものです。われわれがもともと考えているPMOサービス(複数のプロジェクトを束ね所定の目的を達成するためのマネジメント組織:プログラム・メネジメント・オフィス)のあり方というのは、どんな場合でも顧客側に立ってプロジェクトを推進することです。もともとわれわれは、顧客のシェルパになるというビジョンを持っています。シェルパになるということは、本当に顧客と一緒になって、ザイルで体を結んで、危険なクレバスを渡っていかないといけません。

 それを従来型のコンサルビジネスとしてやっていくパターンもあれば、私たちのメンバーが顧客先に出向して常駐するというやり方もあります。それをさらにもう一歩進めた形として、今回のように両社から人が来てともにリスクを分かち合い、ジョイントベンチャーを立ち上げるというやり方があるわけです。これはある意味、究極の形と思っています。

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