IT企業のリーダー選び--社内のベテランか、社外の変革者か - (page 2)

Patrick Gray (Special to TechRepublic) 翻訳校正: 村上雅章 野崎裕子 2014年02月28日 07時30分

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どちらを選択するか

 マネジメントに関するほとんどの考え方と同様に、しっかりとした経験を有した社内からの候補者を昇格させるのがよいか、外部から人材を雇用するのがよいかについては、数年ごとに風向きが変わっているようだ。数年前は、トップの地位には外部の才能を取り込むという解決策が支配的であったが、最近のトレンドは社内からの昇格にシフトしつつあるように見受けられる。

 しかし、トレンドを追い求めるのではなく、リーダーシップチームと協力し、この地位に成功をもたらすのはどういった性質なのかを判断してほしい。筆者は、既存の才能を確保するためという理由だけでも、まず社内を探すことをお勧めする。社内から優先してリーダーを選出するのがよいのは明らかだという場合、組織内に目を向ける必要があるだけで済むこの方法が最も手っ取り早く候補者一覧を作り上げられるはずだ。

 企業文化が比較的健全であり、既存の人間関係を活用し、現時点での会社の力を成長、加速させるとともに、社内の知識を利用して変革を推進できる人材を候補者として求めているのであれば、社内をあたるのが最も適切であるはずだ。新たな人材を雇用しようとしている分野がうまくいっていない場合であっても、新しい考え方と、会社が培ってきた知識や企業文化、業務の進め方を組み合わせたものからの利点を得られるような、新たな考えや新たなアイデアが他の部門にはあるかもしれない。

 一方、外部からの雇用は、体制を変革するという強力なメッセージになり得る。硬直した文化や、目まぐるしく変化する市場、以前に起こった違法行為や大きな財務問題といった外部要因のために新機軸を打ち出す必要がある場合、外部からの雇用は企業が引きずっている既存の重荷にとらわれない人材を得るという理由ひとつをとっても正しい選択となり得る。外部からの雇用は、何かを行動で示すためであることがしばしばであり、短期間で大胆かつ型破りな動きをともなうのが一般的だ。これが会社のニーズとなる場合も多い。

 社内からの昇格と社外からの雇用を比較して、どちらかが常に優れているという事実を示す証拠はない。このため、特殊な状況に置かれていない限り、それぞれの長所と短所を押さえたうえで、無意識の偏見にとらわれないようにする必要がある。そしていずれの場合にもリーダーに対して、達成してもらいたい成果と、どのように評価されるのかを説明し、成功に必要なツールを提供し、万が一期待にそぐわない結果となった場合には是正措置を執るようにしてほしい。

この記事は海外CBS Interactive発の記事を朝日インタラクティブが日本向けに編集したものです。

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