各界のエグゼクティブに価値創造のヒントを聞く連載「ZDNet Japan トップインタビュー」。今回は前回に続き、日本オラクルの遠藤隆雄社長のインタビューをお届けする。
前回、各レイヤーでのオラクル製品の課題と展望を聞いた。その中で遠藤社長は「ミドルウェアで国内ナンバーワンを目指す」ことを表明している。
今回は日本オラクルという組織、人材育成、そして遠藤社長自身のキャリアについて話を聞いた。
--遠藤さんが社長になってから、オラクルはソフトウェアだけでなくハードウェアも、そしてクラウドもやることになって、どんどん戦線を拡大させていますね
そう、どんどん元の会社（日本IBM）に戻りつつある、出ていった会社に近づきつつあるんだよ（笑） 嬉しいやら、悲しいやら。
--そうだと思うんですよ。だから日本オラクルの組織、体制、人材を常に新しく変えていく必要がありますよね。自社をどう変えていますか？
「ライフサイクルでつきあえる会社にしたい」と遠藤社長（撮影：中原希実子）
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今、一番課題だと思っているところがそこです。
昨年、中期経営計画を出してね。その中の目玉が「ライフサイクルマネジメント」です。売りっぱなしではなくて、ちゃんと動いて、効果が出るところまで確認して、その次につなげていくという考え方です。
日本オラクルをライフサイクル全体で付き合える会社にしたい——これに結構こだわっているんです。ライフサイクルの話って、結構テーマが重たいんだけどね。
幸いにも、向こう（IBM）に比べてサービスをそれほどたくさんやっている会社ではありません。
サービスを持っていないだけに、パートナーの力を借りなければいけません。逆に言えば、パートナーの力を借りようとすれば、パートナーに依存する、パートナーのスキルに依存することになります。これがジレンマなんです。
したがって、今進めているのがパートナーの「Specialization」です。パートナーにオラクル製品のスキルを付けてもらって、それをサーティファイ（認定）して、このパートナーにはこういうスキルがありますよとアピールします。パートナーは、スキルを付けようというモチベーションを保ちながらやってもらえる。
大きな課題を二つ申し上げました。一つはライフサイクルの話。一方でサービスがかなり欠落してますから、それをパートナーさんに代わってもらって戦略的パートナーシップを結ぶという話。
--遠藤さんはIBMに大変長く在籍していましたね。IBMの研修制度はすごいという話をよく聞きますが、日本オラクルでは自社の人材の価値をどうやって高めているんですか
新入社員研修を含め、ずっと見直しをさせています。そして、これは今からのチャレンジなんだけど、プロフェッショナルスキル制度のようなものを作らないと、モチベーションにならないかなと思っています。
ただ、いかんせん、そういった制度がグローバルにないんですよね。IBMの時はグローバルにあったので持ち込みやすかったんです。当時、旗振り役をやって真っ先に取り入れて、改革につなげました。でも、いかんせん、いかんせんですよ、グローバルにない制度を日本に持ち込むのはなかなか難しくて、どうしようかなと悩んでいるところ。
たしかに、IBMにはちゃんとした研修制度があります。そして、それを身につけることによって何が良くなるかもはっきりしているんですよ。「スキルを身につけたから何なのか」「能力を身につけたから何なのか」ではいけません。評価制度やリコミッション（見返り）がクリアじゃないと、モチベーションがわきませんから。そこはちょっとしたチャレンジですね。
--制度の設計も含めて、ですね
そう。IBMの時も制度設計をやって、結構面白くできたと思っています。もともとIBMは基礎教育から含めて結構やっていますよね。私が入社したときは、1年半も教育を受けました。そんな投資をする会社ってありませんよ。
いずれにしても、人材の開発や育成は大事だと思っています。引き続きやっていきます。
--そうやって育んだ人材が顧客のところに向かいます。顧客は想像力を持って「ITをこう使っていこう」と考えますよね。遠藤さんは、この考えるという部分を誰が担うべきだと考えていますか
