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デジタルバリューシフト

デジタルテクノロジによる企業価値変革--チームラボのワークスタイル - (page 2)

林大介

2015-02-16 07:00

チームラボになる方法

--これまでの話をうかがって、チームラボの突出したアウトプットの源泉を垣間見た気がしました。例えばですが、他の企業が「チームラボのような体制を作りたい」と願ったとすれば、一体どうすれば良いでしょうか。

 そもそも、チームラボも最初からこのような働き方にたどり着いたわけではないです。今でも試行錯誤を繰り返していますし、常に何かが変わり続けて当然です。ただ、コンセプトだけはブレてないというか、考え方の軸は強く意識しています。

--チームラボのコンセプトとは。

 単純です。クオリティが高いものを創造して、エンドユーザーに喜んでもらう。これだけです。そのために必要なことを全部やり、問題点は取り除きます。

--なるほど。しかし、チームラボというクリエイティブ企業だからこそなせる業かもしれません。一般の企業の場合はどうしたら良いと思いますか。

 物理的空間を変えてしまう、というのが実は一番手っ取り早いかもしれません。チームラボの事例で 言うと(イラストの投稿に特化したSNSであるpixivを運営する)ピクシブの事例が面白いですね。

--曲がりくねった机の事例でしょうか。

 はい。あのデザインをよく見ると、実は机を挟んで反対側への移動は非効率です。しかし、ぐるっと回り道をして目的地にたどり着くまでに、たくさんのコミュニケーション機会ができます。そうやって偶発的なコミュニケーションを誘発させる目的であのデザインができあがりました。

--ワークスタイル変革でも、実は「引っ越し」が契機になっていたという例は確かに多いです。物理的空間が強制的に変わるわけですね。コンサルティングビジネスとしても、引っ越しを斡旋するところから始めた方が良いのでは、という話も出たことがあります。

 それは効果的だと思います(笑)。もう一点付け加えるのであれば、部門とか役割とかもあんまり決めすぎない方が良いですね。部門についている名前がその役割を示してしまって、それ以外のことをやらなくなってしまうケースがあります。

--ワークスタイル変革では、総務や人事、IT部門とたくさんの部署が絡むケースが多いのですが……。

 そこからもうダメです。人事部門は人事のことしかやらなくなってしまう。その3部門が結集した時点でもう目的からズレてしまっています。

--なるほど。しかし1000人を超えるような企業になると、役割の付いた部門をなくすことはなかなか現実的ではないかもしれませんね。チームラボは1000人規模になってもこのままの体制でしょうか。

 それは分かりません。しかし、コンセプトだけはブレていない自信はあります。

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